第三章 培训与开发

第一节 企业员工培训开发体系的构建

第一单元 员工培训开发系统的总体设计
企业为员工提供充分的培训与开发的条件和机会，最终目的是为了增强员工自身竞争优势。
系统：就是为了实现某种特殊目的的一组有着内在联系的诸多部分的集合。
培训开发的系统思想包含两方面的含义：一是将培训开发作为一种常态系统，这一系统始于对培训开发需要的分析评价，确定培训目标，选择设计培训方案，实施 培训，最后对培训效果进行检验，培训系统是各个部分相互联结的网络;二是培训开发系统总是与组织的其他系统发生相互作用，培训效果是与组织其他系统相互作 用的结果。
培训开发系统的设计与运行，必须回答三个问题：即培训目标是什么?开展哪些活动才能实现目标?怎样检验目标是否达到?
企业员工培训开发系统总体构成：包括培训开发需求的分析与确定，培训开发规划的制订，培训目标、培训的内容和对象的设置，培训方法、方式和设施、器具、场 地等资源的配置，培训师和培训主管的选择，培训开发计划的实施，培训成果的转化及培训评价和反馈等多个环节和多项内容。
一、员工培训开发需求分析系统
培训开发需求分析是指企业在规划人力资源培训开发活动之前，由培训部门及其主管通过多种调查方法，收集企业战略的目标和要求、各级员工的素质状况、职业 生涯发展等方面相关信息，运用特定的分析方法和技术，对各类各层级人员的能力素质和发展目标进行系统的鉴别与分析，以确定企业培训开发的总体目标的活动过 程。
它的关键是找出生产培训需求的真正原因，并确定是否能通过培训开发来解决。培训开发的需求分析既是确定培训目标、设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础和企业员工培训开发活动的首要环节。
二、员工培训开发规划系统
员工培训开发规划是为了实现企业人力资源战略的发展目标，对企业未来一段时间内(至少在3-5年以上)员工的培训与开发工作所做的总体设计与全面安排。
企业员工培训开发规划的设计必须满足企业与员工两方面的需求，兼顾企业资源条件与员工素质基础，并充分考虑企业人才培养的超前性及培训结果的不确定性。
三、员工培训开发实施管理系统
培训开发规划的贯彻实施是员工培训开发系统运行的关键环节
四、员工培训开发评估反馈系统
培训开发评估反馈是一个系统地收集有关人力资源培训开发项目的描述性和评判性信息的过程，其目的是有利于帮助企业在选择、调整各种培训活动以及判断其价值的时候作出更明智的决策。培训评估反馈体系是一个完整的培训开发体系的最后环节。

第二单元 培训开发规划的制订

一、企业员工培训开发的发展趋势
1、加强新技术在培训中的运用。2、加强对智力资本的存储和运用。3、加强与外界的合作。4、新型培训方式的实施与开发。
二、企业培训开发职能部门的组建模式
企业培训开发职能部门的设置可以采用学院模式、客户模式、矩阵模式、企业办学模式和虚拟培训组织五种模式。
学院模式：企业组建培训部门，部门负责人会同一组特定专家或特定的技术领域具有专业知识的专家共同领导。
优点： 1、 培训师市他们所负责培训领域的专家;2、 培训部门计划很容易拟定。
不足：会建立具有专业水准的培训职能部门，也许不符合组织需要;可能没有意识到经营问题或者为了迎合经营需要而改变培训内容。
客户模式：以满足公司内部某个职能部门的培训需求，是培训项目与经营部门的特定需要而不是与培训师的专业技能相一致。
缺点：在成为企业有价值的培训师之前，必须花费相当多时间来研究经营部门业务职能。大量的专题培训项目是客户开发出来的，有效性可能会出现差异。
矩阵模式：组建培训部门，培训师既向部门经理又要向特定职能部门经理汇报工作。
优点：有助于经培训与经营需要联系起来培训师可以通过了解某一特定经营职能来获得专门知识培训师由于对培训部门负责，还需要保持自身专业知识的不断完善与更新
缺点：培训师将会遇到更多的指令和矛盾冲突，因为要向两个经理汇报工作：职能经历和培训主管。
企业办学模式：适用于范围更广泛的培训项目与课程。客户群包括员工、经理、公司外部的相关利益者;企业的剪纸关和文化将在企业大学得到重视;保证企业某部门内部开展有价值的培训活动在正整个企业进行传播;可以通过开发系统的培训实践与培训政策来控制成本。
虚拟培训组织：与传统培训部门的最大区别体现在结构上，传统的培训组织趋向由固定的从事某一特定职能如指导设计的培训师和管理者来运营。而VTO中的培 训师的数量则根据对产品和服务的需求不同而变化。培训师不仅要具有专业能力而且能作为内部咨询专家并能作为内部咨询专家并能提供更完善的服务。
VTO的运作遵循三个原则：1、员工对学习负主要责任;2、在工作中而不是在课堂上进行最有效的学习;3、经理与员工的关系对将培训成果转化成工作绩效起着重要作用。
三、企业员工的培训开发规划内容
企业员工的培训开发规划是从企业人力资源战略规划所确立的发展方向和总体目标出发，结合企业与员工共同发展的需求，在充分考虑企业人力资源配置的状况， 以及人才培养及其培训效果的基础上，对企业员工未来(5年乃至更长期)的培训开发目标、培训内容及培训方式等所作出的预测、决策和总体安排。
企业员工培训开发规划主要应解决以下问题：
1、如何结合企业的发展需求，制订合适的中长期培训开发计划和年度计划?
2、如何切实地满足企业内部员工职业生涯发展的需求?
3、如何使企业培训开发规划符合投资效益，得到高层领导者的重视与支持?
4、企业员工培训开发规划究竟该怎样贯彻实施，才能在企业人力资源管理与开发中充分发挥作用?
四、制订企业员工培训开发规划的前提
制订企业培训规划时，除了分析企业外部的培训环境外，还应当充分考虑企业的经营战略，员工的发展期望，以及员工自身发展和素质状况等企业内部因素，这是制订企业培训规划的前提与依据。
(一)经营战略与培训需求
企业经营战略主要有四种：集中战略、企业内部成长战略、外部成长战略和紧缩投资战略。(不同经营战略对应不同的员工培训开发需求)
(二)员工自我发展期望与对企业发展期望值的关系
从市场经济运行的基本规律来看，企业必须制定促进员工与企业同步发展、双向和谐的人力资源管理策略，并且使员工和企业都从旧体制中解脱出来，走向市场。
四种情况：
1、对企业、自己期望都高：实现双赢;
2、对企业期望高，对自己期望低：企业发展缓慢、不持久;
3、对企业期望低，对自己期望高：人才流失
4、对企业、自己期望都低：对双方不利。
影响企业发展的主要因素： 人力资源(智力资本)、技术创新、产品的质量和价位、财务实力等;
影响个人发展的因素有： 心理品质、知识、技能、态度、勤奋程度、满意程度等。企业外在的发展是赢得市场的竞争的制高点，内在的发展是靠员工个体素质和组织整体素质的提高。外在发 在的发展是职级晋职、工作变换、有名有利、条件改善。内在发展是心理品质、知识、技能、工作经验、岗位适合度等。
企业培训开发规划是以企业内在发展要素为对象制订的规划，它不仅要对员工的外在发展的目标、方针、政策和策略作出明确的定位，还要对员工内在发展的目标、途径、措施、步骤和方法作出精心的设计。
(三)企业人力资源质量分析企业人力资源开发，包括数量资源和质量资源两个方面。质量开发，即员工心(心理品质)、脑(智力水平)、手(职业技能)三方面的综合开发。

第三单元 企业培训文化的营造

一、培训文化的含义及其功能：培训文化是企业文化的重要组成部分，是知识经济时代企业文化的重要特征，是衡量培训工作完整性的工具，更是考察组织中培训发展现状的重要标志。
功能：1、衡量培训工作的完整性。2、体现培训工作在组织中的重要性。3、检验培训的发展水平。4、明确培训资源的状况。5、提高员工积极参与的意识。 6、审查培训与组织目标、员工具体需求的相关性。7、体现培训信息的交流和培训内容的资源共享程度。8、明确组织文化及其发展需求，并加以传播和建设。 9、明确培训工作存在的问题，以及解决方法。
二、培训文化的发展过程
培训文化的建立是多层次的，需要一个渐进的过程，可粗分为三个阶段，即萌芽阶段、发展阶段和成熟阶段。
1、萌芽阶段：此时将“组织需求为先导”作为原则，培训管理者只是扮演着实施者的角色，主要负责培训工作的组织与实施。
2、发展阶段：培训管理者既是组织战略的促进者，又是培训的实施者。
3、成熟阶段：培训管理者是培训战略的促进者，实施者的职能则由各部门独立有效地执行。培训管理者对各部门的培训担负统筹、控制和引导的职责。
要区分上述三个阶段，可考察以下几个指标：培训的计划性、培训的参与性、培训的内容和形式、培训资源的利用程度、培训基础管理平台的完善、培训与企业战略之间的关系。
判断从萌芽阶段进入发展阶段的三个重要标志是：企业是否真正理解和认识了现代培训;企业是否真正拥有了自己行之有效的培训规划与实施计划;企业是否真正拥有了阶梯化的与需求很好匹配的培训课程体系。
三、学习型组织的含义、特征和功能
(一)学习型组织的含义
“学习型组织”是指一个通过获取或创造新知识，具有不断开发、适应于变革能力的组织。
对于学习型组织来说，首先，应当明确学习涉及个人、团体、组织和社会四个维度。它会不断改变组织的形态，其次，创建学习型组织应当坚持六个行为准则，即 创造不断学习的机会;促进学习者之间的探讨与对话;鼓励共同合作和团队学习;建立学习及学习共享系统;促进成员迈向共同愿景;使企业的学习组织与环境条件 相结合、相适应。
(二)学习型组织的特征：
与传统组织相比，学习型组织具有以下特征：
1、愿景驱动型的组织
2、组织由多个创造型团队组成：团队学习之所以重要，是因为组织的所有目标都是直接或间接地通过团队协作来达到目的。
3、自主管理的扁平型组织：与传统组织明显不同的是：在传统组织中，高层管理者在思考，基层人员在行动;而在学习型组织中，每个人的思考与行动都必须合为一体。从而形成以多个自主管理型团队为基础、以基层为主的扁平型组织结构。
4、组织的边界将被重新界定
5、注重员工家庭生活与职业发展的平衡。
6、领导者扮演新的角色：设计师、仆人、教练。
7、善于不断学习的组织：员工个人终身学习(人的终身学习具有个体属性、社会属性、中介属性和发展属性。)、全员学习、学习工作化、团体学习。
8、具有创造能量的组织：学习型组织的学习是强调能把学习转化为创造力。总之，学习型组织是通过组织成员和整个组织的持续学习而建立的，持续学习是组织持续发展的精神基础。
(三)学习型组织的功能P图3-4及文字说明
组织学习是在个人、团体、组织、社会四个层次上进行。
学习型组织是营造企业培训文化的主要方法。
一、学习型组织的构建
学习型组织的五项内容：1、自我超越。2、改善心智模式。3、建立共同愿景。4、团队学习。5、系统思考。
二、组织学习力的培养
组织学习力是知识经济时代企业发展的基础动力源。
影响组织学习力的要素，也就是这些对各种内外信息的认知与反应的能力，具体体现在以下几个环节：
1、对未来的警觉程度，洞察是否准确：预警能力是组织学习力的首要视觉和触觉环节。
2、对事物的认知程度，掌握认知能力：认知能力是组织学习力的重要环节。
3、对信息的传递速度，沟通是否畅通：提高信息的传递速度是提高组织学习力的一个关键。信息传递能力是组织学习力的又一个重要环节。
4、对变化的调整能力，应变是否及时：这是组织学习力中最后也是最具实质性的环节。调节能力是组织学习力的行动环节。

第二节 创新能力培养

第一单元 思维创新

能力要求：
一、创新能力的含义：
1、创新与创造
创新：是指主体为了一定的目的，遵循事物发展的规律，对事物的整体或其中的某些部分进行变革，从而使其得以更新与发展的活动，它包含目的性、规律性、变革性、新颖性和发展型等因素。
创造：是指主体为了达到一定的目的，遵循创造活动的规律，发挥创造的能力和人格特质，创造出新颖独特、具有社会或个人价值的产品的活动，它的特征是首创性和独创性。可见创新与创造密切相关，创新的含义比创造广。
2、创新能力
创新能力是指在前人发现或发明的基础上，通过自身努力，创造性地提出新的发现、发明或改进革新方案的能力。创新能力在创新过程、创新活动中主要由提出问题、解决问题两种能力构成。提出问题又叫形成问题，过程包括发现问题、寻找资料、弄清问题。
二、常见思维障碍
1、习惯性思维障碍(又称思维定式)，对解决老问题一般问题有效，对新问题成障碍;2、直线型思维障碍(死记硬背现成答案，生搬硬套，不善于从侧面、反 面或者迂回思考问题);3、权威型思维障碍;4、从众型思想障碍;5、书本型思维障碍;6、自我中心型思维障碍(一叶蔽目、不见泰山局限在自己的指示或者 城郭范围内);7、自卑型思维障碍;8、麻木型思维障碍。
三、发散思维与收敛思维
发散思维又称扩散思维、辐射思维或多向思维，收敛思维又称集中思维、辐集思维、求同思维或聚敛思维。
(一)发散思维的类型
根据思维发散的主要方向，发散思维主要有以下几类：
1、逆向思维法。2、横向思维法(侧向思维)。3、颠倒思维法：颠倒思维与逆向思维有相同之处，也有区别，主要是考虑问题的着眼点不同。逆向思维一般是对问题考虑是从相反的方向切入，而颠倒思维则是先把问题颠倒过来再考虑。
(二)发散思维与收敛思维的区别：
1、思维指向相反。2、作用不同。
四、想象思维与联想思维
(一)想象思维
想象思维是人脑通过形象化的概括作用对头脑中已有的记忆表象进行加工、改造或重组的思维活动。
想象思维的强弱是判断一个人创新能力强弱的重要依据。
根据心理学理论，可以把想象思维分为以下几个类型：1、无意想象。2、有意想象。有意想想又可分为再造型想象、创造型想象和幻想型想象。幻想型想象又可以分为有意义幻想和无意义幻想，有意义幻想是创造的源头。
抑制想象思维的障碍主要有：1、环境方面的障碍。2、内部心理障碍。3、内部智能障碍。
(二)联想思维
联想思维是指在人脑内记忆表象系统中由于某种诱因使不同表象发生联系的一种思维活动。
联想思维的类型如下：1、接近联想。2、相似联想：联想难度越大越抽象，对创造活动的作用越大越有意义。3、对比联想：其突出的特点就是背叛性、挑战性、批评性。4、因果联想。
(三)联想思维与想象思维的异同
共同点：1、他们都可以呈现为非逻辑形式。2、他们都属于形象思维的范畴，都可以借助于形象展开。3、两者可以互为起点。
区别：1、联想只能在已存入记忆系统的表象之间进行，而想象可以超出已有的记忆表象范围;2、想象可以产生新的记忆表象，联想不能;3、联想思维的操作 过程是一维的、线性的、单向的，想象思维则可以是多维的、立体的、全方位的。4、联想思维的活动空间是封闭的、有限的，想象思维的活动空间则是开放的、无 限的;5、想象思维的结果可以超越现实，联想思维的结果不能超越现实;6、想象思维所获得的结果又可以引起新的联想。
五、逻辑思维与辩证思维
(一)逻辑思维在创新中的作用
广义上的逻辑包括形式逻辑和辩证逻辑。我们这里说的是狭义上的逻辑，也就是形式逻辑，也较普通逻辑。逻辑思维就是依据逻辑形式的思维活动。
逻辑思维在创新中的积极作用：1、发现问题。2、直接创新。3、筛选设想。4、评价成果。5、推广应用。6、总结提高。
逻辑思维在创新中的局限性：1、常规性。2、严密性。3、稳定性。
(二)辩证思维在创新中的作用
辩证思维，也称矛盾思维，是指按照辩证逻辑的规律，也就是唯物辩证法的规律进行的思维活动。
辩证思维在创新中的作用如下：1、统帅作用。2、突破作用。3、提升作用。
一、发散思维训练(一)关于材料性能选择的发散思维训。(二)关于形态位置选择的发散思维。(三)关于数量选择的发散思维。(四)关于方式方法选择的发散思维。
二、收敛思维训练
三、想象思维训练想象思维的训练包括一般训练和强化训练。
(一)无意想象训练：主要采取冥想式思维法，是一种受训者在清醒状态下达到近似梦境的催眠状态的训练方法。
(二)再造性想象训练：是根据外部信息的启发，对自己脑内已存入的记忆表象进项检索的思维活动。
(三)创造性想象训练
(四)幻想性想象训练： 幻想性想象包含了创造的成分，或者是创造的先导。
四、联想思维训练1、空间接近联想;2、时间接近联想;3、外形相似联想;4、意义相似联想;5、对比联想;6、因果联想
五、逻辑思维训练：逻辑思维解决的是准确性问题，创新思维解决的是新颖性问题。具体训练的方法如下：1、严格遵循逻辑法则;2、结合案例，深思熟虑;3、熟能生巧，举一反三。
六、辩证思维训练
1、根据事物普遍联系的观点，从各个不同的方面去参考，迅速把思考结果记录下来2、要从正反两方面去思考。3、兼顾长远和当前要的观点4、行动的目的性 应当明确，具体矛盾具体分析5、抓住主要矛盾的观点6、用发展的眼观看问题，这是辨证思维的重要特点。 7、不固执己见，善于集思广益，也是辩证思维的必然要求。8、分析和综合的统一是辩证思维的重要准则。 9、比较是认识思维对象之间的差异性和共同点的方法。 10、辩证思维的方法要求我们抓事物发展的关键点，注意从量变到质变的规律。11、善于区别现象与本质，这也是辩证思维的要求。 12、善于找到主要矛盾和矛盾的主要方面。13、进行创新思维时，锲而不舍坚持到底非常重要。 14、对于已取得的成果或结论，用清晰的语言表达，这是辩证思维的要求。

第二单元 方法创新

知识要求：
一、设问检查法
含义：设问检查法实际上就是提供了一张提问的清单，针对所需解决的问题，逐项对照检查，以期从各个角度较为系统周密地进行思考，探求较好的创新方案。
特点：设问检查法是对拟改进创新的事物进行分析、展开、综合，以明确问题的性质、程度、范围、目的、理由、场所、责任等项，从而使问题具体化，以缩小需要探索和创新的范围。
二、智力激励法
含义：智力激励法又称头脑风暴法，它以会议的形式为与会者创造一种能积极思考、启发联想、大胆创新的良好环境，充分激发个人的才智，为解决问题提供大量的新设想。
(一)基本原则：1、自由畅想原则，2、延迟批评原则，3、以量求质原则，4、综合改善原则，5、限时限人原则
(二)组织形式：智力激励法是一种集体创造技法，有一定的组织形式，包括确定会议的主持人、参加人、记录员、会址等。
能力要求：
一、设问检查法
(一)奥斯本检核表法
奥斯本检核表法又称为稽核表法、对照表法或分项检查法，奥斯本创造的检核表员有75个问题，可归纳为六类问题的九组提问。
六类问题：由现状到目的：转用;由目的到现状：代替;质量的变化：改变;组合排列：调整、颠倒、组合;量的变化：扩增、缩减;借助其他模型：启发。
九组提问：能否他用;能否借用;能否改变;能否扩大;能否缩小;能否替代;能否调整;能否颠倒;能否组合。
(二)5W1H法：实施程序：对某种现行方法或现有产品从：为什么(Why)?做什么(What)?何人(Who)?何地(Where)?如何(How)?六个方面进行检查并提问。
(三)和田十二法：加、减、扩、缩、变、改、联、学、代、搬、反、定
二、组合技法：1、主体附加法;2、二元坐标法;3、焦点法;4、形态分析法
三、逆向转换型技法：主要以逆向思维的方式进行创新，在经济管理中常用的主要是缺点逆用法，即利用事物的缺点，化弊为利进行创新的方法。
四、分析列举型技法：1、特性列举法2、缺点列举法3、希望点列举法4、 成对列举法
五、智力激励法

第三节 企业员工培训开发成果的转化

培训成果转化的四个层面：从受训者角度，培训成果转化可分为四个层面。
第一个层面：依样画瓢式的运用。培训成果转化的效果取决于实际工作环境与培训时环境特点的相似性大小。
第二个层面：举一反三。这个层面的转移效果可通过培训师在培训时示范关键行为、强调基本原则的多种适用场合来提高。
第三个层面：融会贯通。第四个层面：自我管理。
培训转化理论
影响培训设计的培训转化理论，分别是同因素理论、激励推广理论和认知转换理论。
每种理论的主要内容及适用条件如下所示：
同因素理论：强调重点是培训环境与工作环境完全相同;适用条件为工作环境的特点可预测且稳定的例子：设备使用培训。
激励推广理论：强调重点是一般原则运用于多种不同的工作环境;适用条件为工作环境不可预测且变化剧烈的例子：人际关系技能的培训。
认知转换理论：强调重点是有意义的材料和编码策略可增强培训内容的存储和回忆;适用条件为各种类型的培训内容和环境。
一、培训成果转换机制(简答)
(一)环境支持机制1、管理者支持：管理者所能提供的最基本的支持是允许员工参加培训，支持的最高水平是管理者作为培训的指导者。2、同事支持。3、受 训者的配合：受训者特征包括培训动机、文化水平及基本技能。4、应用所学技能的机会：执行机会受工作环境、受训者学习动机和学习主动性的影响。5、技术支 持。
(二)激励机制
培训激励机制是指通过与企业内部其他管理激励机制联结来，强化受训者培训转化行为的过程与结果。
培训是组织对受训者个人的一种开发，是企业对受训者的重视和尊重，它本身就是一种激励。
处理好个人努力与取得绩效、绩效与奖励、奖励与满足个人需要三种的关系，激励将发挥很大的作用。
培训转化动机之所以发挥作用还和强化理论、公平理论、以及目标设置理论密切相关。
美国心理学家弗隆提出：期望理论处理好个人努力与取得绩效、绩效与奖励、奖励与满足个人需要三种关系。
亚当斯提出：公平理论。洛克提出：目标设置理论
(三)有效的培训成果转化方法的使用
二、培训成果转化方法
真正影响培训和开发效果的不是培训人员，而是受训人员的直线管理者，为了巩固培训效果，培训人员可建议管理者采取以下方法：
1、建立学习小组;2、行动计划3、多阶段培训方案4、应用表单5、营造支持性的工作环境
促进培训成果转化的技巧如下：
1、关注培训讲师的授课风格2、培训技巧及相关内容要在工作上立即应用3、培训讲师建立适当的学习应用目标4、在课程进行期间，讨论在工作中如何运用培训内容5、建立合理的考核奖励机制：制定配套的合理考核机制;组织配套的评比活动;提供配套的奖励措施

第三节 企业员工培训开发成果的转化

培训成果转化的四个层面：从受训者角度，培训成果转化可分为四个层面。
第一个层面：依样画瓢式的运用。培训成果转化的效果取决于实际工作环境与培训时环境特点的相似性大小。
第二个层面：举一反三。这个层面的转移效果可通过培训师在培训时示范关键行为、强调基本原则的多种适用场合来提高。
第三个层面：融会贯通。第四个层面：自我管理。
培训转化理论
影响培训设计的培训转化理论，分别是同因素理论、激励推广理论和认知转换理论。
每种理论的主要内容及适用条件如下所示：
同因素理论：强调重点是培训环境与工作环境完全相同;适用条件为工作环境的特点可预测且稳定的例子：设备使用培训。
激励推广理论：强调重点是一般原则运用于多种不同的工作环境;适用条件为工作环境不可预测且变化剧烈的例子：人际关系技能的培训。
认知转换理论：强调重点是有意义的材料和编码策略可增强培训内容的存储和回忆;适用条件为各种类型的培训内容和环境。
一、培训成果转换机制(简答)
(一)环境支持机制1、管理者支持：管理者所能提供的最基本的支持是允许员工参加培训，支持的最高水平是管理者作为培训的指导者。2、同事支持。3、受 训者的配合：受训者特征包括培训动机、文化水平及基本技能。4、应用所学技能的机会：执行机会受工作环境、受训者学习动机和学习主动性的影响。5、技术支 持。
(二)激励机制
培训激励机制是指通过与企业内部其他管理激励机制联结来，强化受训者培训转化行为的过程与结果。
培训是组织对受训者个人的一种开发，是企业对受训者的重视和尊重，它本身就是一种激励。
处理好个人努力与取得绩效、绩效与奖励、奖励与满足个人需要三种的关系，激励将发挥很大的作用。
培训转化动机之所以发挥作用还和强化理论、公平理论、以及目标设置理论密切相关。
美国心理学家弗隆提出：期望理论处理好个人努力与取得绩效、绩效与奖励、奖励与满足个人需要三种关系。
亚当斯提出：公平理论。洛克提出：目标设置理论
(三)有效的培训成果转化方法的使用
二、培训成果转化方法
真正影响培训和开发效果的不是培训人员，而是受训人员的直线管理者，为了巩固培训效果，培训人员可建议管理者采取以下方法：
1、建立学习小组;2、行动计划3、多阶段培训方案4、应用表单5、营造支持性的工作环境
促进培训成果转化的技巧如下：
1、关注培训讲师的授课风格2、培训技巧及相关内容要在工作上立即应用3、培训讲师建立适当的学习应用目标4、在课程进行期间，讨论在工作中如何运用培训内容5、建立合理的考核奖励机制：制定配套的合理考核机制;组织配套的评比活动;提供配套的奖励措施

第二单元 分阶段的职业生涯管理

一、职业选择与职业准备阶段
组织的主要任务是：做好招聘、挑选和配置工作，组织上岗培训，考察评定新员工，达成一种可行的心理契约，接纳和进一步整合新员工。
二、职业生涯早期阶段
本阶段，新员工和组织之间相互认识，组织通过试用核心工作的挑战，发现员工的才能，帮助组织帮助员工确立长期的贡献区即建立和发展职业锚。
三、职业生涯中期阶段
本阶段，个人事业发展基本定型或趋向定型，人格特征表现明显，人生情感复杂化，容易引发职业中期的危机，组织要特别加强职业生涯管理。一方面通过各种方 式，帮助员工解决诸多实际问题，激励他们继续奋进，将危机作为成长机会，顺利渡过职业阶段中期危险期;另一方面，针对各人的不同情况进行分类指导，为其开 通职业生涯通道。
四、职业生涯后期阶段
本阶段，员工年老即将结束职业生涯，组织的任务依然很重，一方面要鼓励、帮助员工继续发挥自己的才能和智慧，传授自己的经验;另一方面要帮助员工做好退休的心理准备和退休后的生活安排。此外还要适时做好人员更替计划和人事调整计划。
能力要求
一、员工职业生涯早期的组织管理
(一)相互接纳的表示
1、新员工接纳组织有信号发出
(1)决定留在组织中
(2)发挥出高水平的内激励和承诺
(3)关注组织的发展，具有团队意识和参与意识
(4)接受不合意的工作、报酬和较低的职务等级
2、组织对新员工的接纳
(1)正面的实绩评定
(2)分享组织的“机密”
(3)流向组织内核。内核是组织重大事件的决策和执行指挥部。
(4)提升
(5)增加薪资
(6)分配新工作
(7)仪式活动
二、员工职业生涯中期的组织管理
职业生涯中期是个人职业发展的黄金时期，又是职业发展的危机期，组织应针对职业生涯中期危机，进行有效的预防、改进和补救，加强职业管理，具体措施如下：
提拔晋升，职业道路畅通
安排富有挑战性的工作和新的工作任务，或者安排探索性的工作
实施工作轮换
继续教育和培训
富余员工以良师益友的角色，提供适宜的职业机会
改善工作环境和条件，增加报酬福利
实施灵活的处理方案
三、员工职业生涯后期的组织管理
为了减少和避免可能的伤害与影响，对员工退休事宜加以细致周到的计划和管理十分必要。
做好细致的思想工作
做好退休后的计划与安排
1) 因人而异，帮助每一个即将退休者制订退休计划，尽可能地把退休生活安排的丰富多彩又有意义
2) 组织要以多种形式关心退休员工
3) 经常召开退休员工座谈会，向退休者通报企业发展情况、互通信息;征求他们的意见和建议;加强员工之间的沟通、联系和友谊
4) 有些员工的贡献能力不会随着正式退休而完结，组织可以采取兼职、顾问或其他某种方式聘用他们。
做好退休之际的工作衔接
1)组织要有计划地分期分批安排应当退休的人员退休，切不可因为退休影响工作正常进行
2)选好退休员工工作的接替者
3)及早进行交替者的培养工作
4)帮助退休员工与其接替者做好具体工作交接，保证工作顺利进行。
四、组织对职业锚的开发
职业锚是员工个人发展的职业定位或者是长期的贡献区。员工能否确认自己所渴望的锚位，组织是否为其提供职业发展的顺畅通道，是重要的决定性因素之一。
组织从以下角度进行职业锚的开发：
(一)分配给员工以挑战性的工作，为其提供建立职业锚的机会。
(二)帮助和指导员工寻觅职业锚
具体分为三个步骤：
1、收集个体的具体资料
2、组织从收集的具体资料中，归纳出一般结论
3、帮助员工从信息资料中，认识自己的一般形象
(三)指导员工确认职业锚和职业发展通道
1、掌握员工职业的追求、愿望、价值观和职业锚，员工个人的职业能力以及所适宜的职业
2、组织职业岗位的梳理和广泛的工作分析研究
3、员工个人目标与组织需求相匹配
4、为每个员工设置职业通道，并制定实施计划
5、实施计划方案

第三单元 职业生涯系统管理

组织职业生涯管理应建立由层次系统、过程系统、保障系统构成的立体结构的职业生涯开发系统
一、层次系统的内容
不同层次上的职业生涯开发工作都应尽可能使组织需求与个人需求相协调，并在企业总战略的指导下进行。
二、过程系统的内容
组织职业生涯开发是一个融招聘、培养、考评、晋升与提高于一体的过程系统。过程系统包括开发需求与规划系统、投入与产出系统、评估与反馈系统等内容。
三、保障系统的内容
层次系统和过程系统只有在保障系统完善的情况下才能顺利运转。保障系统涉及三方面：思想建设、组织建设、制度建设
上述层次、过程、保障三个子系统构成纵横交叉、立体的企业职业生涯开发系统，可将企业职业生涯开发的责权利落实到各相关层次，并且每个层次上的职业生涯 开发阿工作都在制度的保障下按一定的程序进行，只有这样才能保证企业人力资源开发工作具有较高的合理性与效率，使企业充分发挥其资源优化组合的绝对优势和 相对优势。
一、组织职业生涯系统化管理策略
组织应采用多种职业生涯开发策略与方法推动员工的职业生涯发展和组织发展，主要体现在以下九方面：
(一) 将职业生涯发展规划与组织业务战略规划融为一体
(二) 加强员工需求与组织需求的有机结合
(三) 加强职业生涯开发与其他人力资源管理系统之间的联系
例如岗位需求信息发布、绩效评估、薪酬和人员接替规划等。
将现有的员工职业生涯开发工具与人力资源管理活动综合在一起，以实现最大的效益;还应将员工职业生涯开发工作直接与质量意识相联系。
(四) 通过技能培养和责任制加强管理人员在职业生涯开发中的作用
必须建立责任机制，保证一线经理的参加并担任责任。
(五) 提供各种工具和方法没让职业生涯开发系统更具开放性
(六) 重视工作内容的丰富化及平级调动，不断发现和开发可转移的能力
(七) 对职业生涯开发工作进行评估、改进和推广
(八) 在组织职业生涯开发活动中纳入对价值观和生活方式的分析
(九) 坚持研究全球最佳的实践和企业员工职业生涯开发工作
二、组织职业生涯系统化管理方法
(一)以切实可行的活动对实施情况进行追踪
(二)尽可能与其它管理活动相结合
(三)持续不断地交流与计划
(四)赋予管理人员以培养人才的责任
(五)不懈地监督、评估和修改