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第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 综合评审 第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章
2018年人力资源三级基础知识考点：管理心理与组织行为

2018年人力资源三级基础知识考点：管理心理与组织行为

个体差异

(一)员工的能力与人格

1．能力差异。关于能力和绩效之间的关系是人力资源管理实践所关注的。

2．人格差异。人格更为复杂，包括了动机、情绪、态度、价值观、自我观念等多方面的内容。

3．大五人格特质与工作绩效。

责任感与工作绩效有最强的正相关。个人能力和工作的满意度在责任心与绩效之间的关系中起中介作用。

(二)员工的态度 

1．态度的分析

态度是人对某种事物或特定对象所持有的一种肯定或否定的心理倾向。

2．工作满意度 

工作满意度是指员工对自己的工作所抱有的一般性的满足与否的态度。

3．影响工作满意度的因素

员工工作满意度来源于以下几个方面：①富有挑战性的工作；②公平的报酬；③支持性的工作环境；④融洽的人际关系；⑤个人特征与工作的匹配。

4．组织承诺

最早提出组织承诺的是贝克尔·阿伦和梅耶所进行的综合研究提出三种形式的承诺：感情承诺、继续承诺、规范承诺。

(三)员工的知觉和归因

1．知觉及其意义

知觉：对人的感官等基本刺激被选择、组织和解释的过程。

2．社会知觉

社会知觉是指个体对其他个体的知觉，即我们如何认识他人。人们在知觉和判断时的某些习惯和方式也会产生失真的现象。

(1)首因效应。

即最先的印象，指最先的印象对人的知觉产生的强烈影响。如某人在初次会面时给人留下良好的印象，也是常说的“第一印象作用”。

(2)光环效应。 

对一个人的某些特征形成好或者坏的印象之后，人们就倾向于据此推论其他方面的特性。

(3)投射效应。

投射效应是指在知觉他人时，知觉者以为他人也具备与自己相似的特性，这种把自己的特点归因到他人身上的倾向称为投射。

(4)对比效应。

对比效应是指在对两个或两个以上的人进行知觉时，人们会不自觉地在他们之间进行对比。

(5)刻板印象。

刻板印象指对某个群体形成一种概括而固定的看法后，会据此去推断这个群体的每个成员的特征。

3．归因

归因是指利用有关的信息资料对人的行为进行分析，从而推论其原因的过程。归因可分为内因和外因，也可分为稳因和非稳因。

(1)内因，指导致行为或事件的行为者本身可控制的因素。外因，指导致行为或事件的外部因素，包括行为者所处的各种环境和机遇、所从事工作的特点和难度，以及工作与人的相互作用，他人对行为者的强制或约束、激励的作用等。

(2)稳因即稳定原因，指导致行为或事件的相对不容易变化的因素。非稳因即非稳定原因，如行为者的情绪、努力程度、机遇、多变的环境等。

团队有效性的构成要素

1．绩效 

指团队的产出。可按质量、数量、及时性、效率和创新等方面加以测定。

2．成员满意度

指团队成员如何通过承诺、信任和满足个人需要而产生某种正面态度和体验。

3．团队学习

指团队生存、改进和适应变化着的环境的能力。

4．外人的满意度

指团队怎样满足顾客、供应商等外部委托人的需要并使他们高兴。

群体决策

1．群体决策的优缺点

优点：①能够提供比个体更为丰富的和全面的信息；②能够提供比个体更多的不同的决策方案；③能够增加决策的可接受性；④能增加决策过程的民主性。

不足：①要比个体决策需要更多的时间，甚至会因难以达成一致观点而浪费时间；②由于从众心理会妨碍不同意见的表达；③如果群体由少数人控制，群体讨论时易产生个人倾向；④对决策结果的责任不清。

2．影响群体决策的群体因素

包括：①群体多样性；②群体熟悉度；③群体的认知能力；④群体成员的决策能力；⑤参与决策的平等性；⑥群体规模；⑦群体决策规则。

人力资源管理的心理测量技术
第四章第四节 人力资源管理中的心理测量技术
一、心理测量的原理(重点)
(一)心理测量和心理测验(重点)
1．心理测量
心理测量(psychological measurement)是将人的智力、人格、兴趣、情绪等心理特征按一定规则表示成数字，并赋予这些数字一定解释的过程。
2．心理测验
(1)心理测验的含义
心理测验在编制、施测、评分和解释方面依据一套系统的程序。标准化心理测验是指按照严格的科学程序去编制和使用具有统一尺度并对误差做严格控制的测验。
(2)标准化心理测验的优点
①可以减少主观因素对测验目的的影响，使测量准确、客观。
②有统一的标准，便于对不同的人的测验成绩进行比较。
③同一测验可反复使用。
(二)心理测验的类型(重点)
1．按测验的内容分为能力测验和人格测验。
2．按测验方式分为纸笔测验、操作测验、口头测验和情境测验。
3．按同时施测人数多少分为个别测验和团体测验。
4．按测验目的分为描述性测验、诊断性测验和预测性测验。
5．按测验应用领域分为教育测验、职业测验和临床测验。
6．按测验的解释分为常模参照测验、标准参照测验。
7．按测验难度分为速度测验和难度测验。
8．按测验要求分为选优性测验和典型性测验。
(三)心理测验的技术标准(重点)
1．信度(reliability)
信度又称稳定性或可信性，指一个人在同一心理测量中几次测量结果的—致性。信度越高，测验越可靠。
2．效度(validity)
效度指一个测验的测验结果与被测验者行为的公认标准之间的相关程度，即一个测验希望测量的心理特征的有效性和准确性。
3．难度(difficulty)
难度的指标通常以通过率表示，究竟难度多高合适取决于测验的目的、性质和题目的形式。
4．标准化(standardization)和常模(norm)
一个好的测验在编制和使用时必须经过标准化的过程，即经过以下四个标准步骤。
(1)选定所需要的测验题。
(2)抽样选定标准化样本进行试测。
(3)施测程序标准化，对每个被试按同样规定施测。
(4)从施测结果中建立常模。
【例题1．4．11】心理测验的技术标准包括（　　）。(2011年11月二级、2010年11月四级真题)
A．信度
B．效度
C．难度
D．灵敏度
E．标准化
【答案】ABCE
二、心理测量与人力资源管理(重点)
(一)用于招聘和筛选的心理测量(重点)
1．一般测量能力结构和能力水平、人格特征和职业兴趣，以纸笔测验为主，也常辅以情景模拟下的行为检测。
2．确定心理测评内容的前提是明确任职标准或胜任特征。
3．在使用心理测验对应聘者进行评价和筛选时，有三种策略可以选择，即择优策略、淘汰策略和轮廓匹配策略。
【例题1．4．12】在使用心理测验对应聘者进行评价和筛选时，可选择的策略包括（　　）。
A．首因策略
B．择优策略
C．淘汰策略
D．晋升策略
E．轮廓匹配策略
【答案】BCE
(二)晋升中的测评
1．在人力资源管理中，组织的晋升系统经常存在以下几个方面问题。
(1)在晋升决策的依据上。
(2)在对能力进行衡量的方法上。
(3)在晋升程序标准化、制度化方面。
2．解决问题的方法。
建立标准化的、有预测力的晋升考评体系，以科学的定量分析作为主要的晋升依据，保障组织晋升的竞争性和公正性。
(三)培训与开发中的心理测量
测量方法在培训与开发中的作用主要体现在：
1．它是培训需求分析的必要工具；
2．为培训内容和培训效果提供依据；
3．它是员工职业生涯管理的重要步骤。
(四)组织激励和管理诊断中的心理测量
组织定期使用态度调查可以为管理者提供员工对组织和工作的反馈信息；提醒管理中存在的潜在问题，及早了解员工的意图，以便采取行动防止产生消极影响；为制定和执行管理决策提供基础信息。
领导行为及其理论
第四章第三节 领导行为及其理论
一、领导的活动与角色
(一)领导者与管理者
达到组织的最佳效果，领导和管理同样重要；在理想的情况下，所有的管理者都应当是领导者。
(二)经理角色分析
亨利•明茨伯格(Henry Mintzberg)曾对五位高； 层经理进行了认真观察和精心研究，他用三类十种不同的却是高度相关的角色来说明管理者。
二、领导特质、风格及其权变因素
(一)谁成为领导人：领导的特质
1．现代特质理论
(1)有效的领导必须具备一定的素质，而素质的发挥也取决于领导的情境。(2)领导者的素质可以在实践与教育中逐步形成和学习而成。(3)对领导特质的研究结果，可以为领导者的选拔、使用和培训提供具体的标准、方向和内容。
2．领导的特质
(1)内驱力，即对成就的渴望，并且精力充沛。 (2)自信心。 (3)创造性。(4)领导动机，即领导他人和对他人施加权力影响的愿望。 (5)领导者的另一个重要特征是“高水平的灵活性”，即随机应变的能力。
3．管理者的关键特征
(1)自信。
(2)远见。
(3)有清楚表达目标的能力。
(4)对目标的坚定信念。
(5)行为不循规蹈矩。
(6)是变革的代言人。
(7)对环境敏感。
(二)如何领导：领导的行为和风格
1．领导行为风格的确定(两个维度)
(1)关怀维度。
(2)结构维度。
2．领导行为的权变理论
(1)费德勒的权变模型(重点)
费德勒(Fred Fiedler)在20世纪50年代末提出了第一个综合的权变模型。他认为，对领导行为有效性的考查或预测，要从三个方面进行：确定领导者的行为风格，确定领导的具体情境，确定领导风格与具体情境是否匹配。
(2)领导情境理论(重点)
领导情境理论是由赫塞与布兰查德(P．Hersey&K．BlanChard)开发的，它把下属作为权变的变量，即认为下属的成熟水平是选择领导风格的依赖条件。领导情境理论把领导的行为方式按“关心人”和“关心工作”两个维度划分成四种类型的领导方式：“高关系一低工作”的参与式，“低关系一高工作”的命令式，“高关系一高工作”的推销式，“低关系—低工作”的授权式。
选择领导方式的权变因素——被领导者的成熟度，在领导情境理论中主要包括两个方面的内容：①工作成熟度；②心理成熟度。
【例题1．4．9】领导情境理论中选择领导方式的权变因素，主要包括工作成熟度和（　　）。(2012年
5月四级真题)
A．心理成熟度
B．心理承受度
C．精神成熟度
D．精神承受度
【答案】A
(3)“路径一目标”理论(重点)
“路径一目标”理论是由豪斯(R．J．House)开发确立的。该理论采用俄亥俄大学的结构和关系两个维度观点，确定了四种领导行为。并同激励的期望理论相结合，认为领导者的主要任务是提供必要的支持以帮助下属达到他们的目标，并确保他们的目标与群体和组织的目标相互配合、协调一致。“路径一目标”，意味着为下属清除实现目标过程中的各种障碍和危险，使下属的“旅途”更为顺利。
①“路径一目标”理论中的四种领导行为是指导型(结构维度)、支持型(关系维度)、参与型和成就导向型。
②权变变量是下属控制以外的环境因素和下属的个人特征。
【例题1．4．10】“路径一目标”理论认为的领导行为主要包括（　　）。
A．反馈型
B．指导型
C．支持型
D．参与型
E．成就导向型
【答案】BCDE
(4)参与模型(重点)
“领导者参与模型”是由弗罗姆和耶顿(V．Froom＆P．Yetton)提出的。他们把领导行为风格与下属参与决策相联系，并在具体情境和工作结构下讨论如何选择领导方式和参与决策的形式以及参与的程度。领导者参与模型的突出特点是其规范化：它提出了一系列根据不同情境类型而遵循的规则，供领导者决策时确定下属参与的形式与程度。
三、领导理论中的新观点
(一)情商与领导效果
1．自我情绪认识能力。
2．情绪控制力。
3．自我激励。
4．认知他人情绪的能力。
5．处理人际关系的能力。
(二)领导替代论
替代理论认为，某些个体、任务和组织变量可能成为领导的替代因素，或者使领导者对下属的影响是无效的。
(三)领导技能和职业发展计划(重点)
1．领导技能
(1)加速站。
(2)辅导。
(3)按需培训。
(4)确定领导技能的范畴。
2．领导技能的共同特征
(1)这些技能都是行为上的。
(2)这些技能在不同的例子中似乎是相对的或者是矛盾的。
(3)这些技能是相互关联的，而且有时是重叠的。
3．领导技能和职业发展计划
有效的领导者具有多种技能，可以从个人和人际两个方面来分析。从组织的角度来说，最为重要的是在个人、职位以及公司需要三者之间找到一个最佳适合点。
工作团队的心理与行为
第四章第二节 工作团队的心理与行为
一、工作团队的动力
(一)工作团队有效性的理论(重点)
1．工作团队的定义(重点)
卡特森伯奇和史密斯把团队定义为：“一个团队是一个小数目的人群，他们具有互补性的技能，承诺一个共同目标、一系列绩效目标和他们共同负责的方法。一个团队的实质是共同的承诺，没有它，群体作为个体运作；有了它，他们便成为一个强有力的集体绩效单位。”
2．团队的有效性模型(重点)
团队有效性的模型表明组织文化、团队设计和奖励等组织背景因素将影响到使团队产生有效性的一系列的团队运作，而团队有效性与团队运作则是相互作用的。
(1)团队的有效性构成要素
①绩效，指团队的产出。可按质量、数量、及时性、效率和创新等方面加以测定。
②成员满意度，指团队成员如何通过承诺、信任和满足个人需要而产生某种正面态度与体验。
③团队学习，指团队生存、改进和适应变化着的环境的能力。
④外人的满意度，指团队怎样满足顾客、供应商等外部委托人的需要并使他们高兴。
【例题1．4．6】（　　）是指团队生存、改进和适应变化着的环境的能力。(2013年5月三级真题)
A．绩效
B．成员满意度
C．团队学习
D．外人的满意度
【答案】C
(2)团队完成任务的方式
团队完成任务的方式包括：①内部团队过程；②边界管理。
(3)团队运作的组织背景
任何团队运作的过程都离不开所在组织的大环境，团队运作及其有效性的获得有赖于组织的背景，其中包括组织文化、团队设计方式和报酬系统。团队有效性的模型对团队的管理起到了一种指南针的作用。
(二)团队的动力因素分析(重点)
团队过程的主要范畴是沟通、影响、任务和维护的职能、决策、冲突、氛围与情绪问题。
二、群体决策与人际沟通
(一)群体决策
1．群体决策的优缺点
(1)群体决策的优点：①能提供比个体更为丰富和全面的信息；②能提供比个体更多的不同的决策方案；③能增加决策的可接受性；④能增加决策过程的民主性。
(2)群体决策的缺点：①要比个体决策需要更多的时间，甚至会因难以达成一致观点而浪费时间；②由于从众心理会妨碍不同意见的表达；③如果群体由少数人控制，群体讨论时易产生个人倾向；④对决策结果的责任不清。
2．影响群体决策的群体因素(重点)
(1)群体多样性(群体异质性)。
(2)群体熟悉度。
(3)群体的认知能力。
(4)群体成员的决策能力。
(5)参与决策的平等性。
(6)群体规模。
(7)群体决策规则。
【例题1．4．7】影响群体决策的群体因素有（　　）。(2013年5月二级真题)
A．群体熟悉度
B．群体多样性
C．参与决策程度
D．决策能力
E．群体认知能力
【答案】ABDE
(二)人际关系与沟通(重点)
1．人际关系的发展阶段
(1)选择或定向阶段。
(2)试验和探索阶段。
(3)加强阶段。
(4)融合阶段。
(5)盟约阶段。
2．沟通的风格模式(重点)
(1)周哈利窗模型
周哈利窗模型(Johari Window)将人在交流时的心理，根据对信息的“暴露”和“反馈”分成四扇窗户，每一扇窗户都代表了一种与沟通有关的人格特征。
(2)沟通风格的类型
根据周哈利窗模型分析，可以将个体沟通风格划分为四种类型：①自我克制型；②自我保护型；③自我暴露型；④自我实现型。
【例题1．4．8】个体的沟通风格不包括（　　）。(2012年11月三级真题)
A．自我完善型
B．自我保护型
C．自我暴露型
D．自我实现型
【答案】A
个体心理与行为的分析

第一节个体心理与行为的分析
一、个体差异(重点)
个体差异是指个体在成长过程中，因受遗传和环境的交互影响，使不同个体之间在身心特征上显示出的彼此各不相同的现象。
(一)员工的能力与人格
1．能力差异(重点)
心理学所指的能力包含两个方面的内容：①实际能力或“成就”(achievement)，即“所能为者”；②潜在能力或“性向”(aptitude)，即“可能为者”。
2．人格差异
能力与人格是决定人生成败、事业成功的两大心理因素。人格方面的差异现象，尽管明确存在，却不能在同一标准下鉴别其高低。
3．大五人格特质与工作绩效
五因素模型(Five-Factor Model，FFM)，在组织行为和人力资源管理领域被称为“大五人格特质”理论，其价值在于，它不仅说明了人格中具有决定意义的特质因素的重要性，而且揭示了这五个特质和工作绩效相关的规律。

(二)员工的态度(重点)
1．态度的分析
态度是人对某种事物或特定对象所持有的一种肯定或否定的心理倾向。态度直接显示出个体的中心价值和自我意向，与个体的价值观密切相关。
2．工作满意度(重点)
(1)工作满意度的含义
工作满意度是指员工对自己的工作所抱有的一般性的满足与否的态度。一个人对工作的满意度水平高，就可能对工作持积极态度；相反，对工作的满意度水平低，就可能对工作持消极态度。
(2)影响工作满意度的因素
一般而言，员工工作满意度来源于以下几个方面：①富有挑战性的工作；②公平的报酬；③支持性的工作环境；④融洽的人际关系；⑤个人特征与工作的匹配。
(3)工作满意度与绩效和行为的关系
研究认为，当员工的行为不受外在因素的限制时，工作满意才可能导致生产效率的提高。拥有高满意度员工的组织比那些拥有低满意度员工的组织更有效。
【例题1．4．1】影响工作满意度的因素包括（　　）。(2013年11月四级、2011年11月三级真题)
A．富有挑战性的工作
B．公平的报酬
C．支持性的工作环境
D．融洽的人际关系
E．个人特征与工作的匹配
【答案】ABCDE
3．组织承诺
(1)组织承诺的定义
员工的组织承诺通常表现为保持一个特定组织的成员身份的一种强烈期望，愿意作出较多的努力来代表组织，对于组织的价值观和目标的明确信任和接受。
阿伦和梅耶(N．J．Allen，J．P．Meyer)所进行的综合研究提出三种形式的承诺：感情承诺、继续承诺和规范承诺。
(2)组织承诺的结果
与工作满意度类似，组织承诺与缺勤率和流动率成负相关。组织承诺水平反映了员工对组织整体全面和长久的认同，与对组织的不满相比较，对工作的不满更容易改变。培养员工对组织的承诺，对于增强员工的忠诚度和依赖感具有实际意义。
【例题1．4．2】阿伦和梅耶所进行的综合研究提出（　　）承诺。(2012年11月四级真题)
A．继续
B．感情
C．领导
D．规范
E．组织
【答案】ABD
(三)员工的知觉和归因(重点)
1．知觉及其意义
感觉是人的感官(如耳、眼、鼻、手等)对于声、光、色等基本刺激的直接反应。知觉是这些基本刺激被选择、组织及解释的过程。
2．社会知觉(重点)
社会知觉指个体对其他个体的知觉，即我们如何认识他人。在知觉和判断时产生失真的原因包括首因效应(又称“第一印象作用”)、光环效应、投射效应、对比效应和刻板印象。
【例题1．4．3】社会知觉失真的表现不包括（　　）。(2012年11月二级真题)
A．蝴蝶效应
B．光环效应
C．投射效应
D．对比效应
【答案】A
3．归因
(1)归因的含义
归因是指利用有关的信息资料对人的行为进行分析，从而推论其原因的过程。行为的原因可以分为内因和外因，也可以分为稳因和非稳因。
(2)归因的失真和偏差
①行为者的自利性偏差。
②对他人行为的归因取决于他人行为是否与己发生利害关系。
③“善有善报，恶有恶报”的归因倾向。
二、工作动机的理论与应用(重点)
(一)人的多重需要与组织的报酬形式
社会性动机及其驱动的行为如下表所示。
社会性动机及其驱动的行为


关键的社会性心理需求和动机

满足需要的行为


成就需要


比竞争者更出色
实现或者超越一个难以达到的目标

解决一个复杂问题
发现和使用更好的方法完成工作


权力需要


影响他人并改变他们的态度和行为
控制他人和活动
占据一个高于别人的权威性的位置
对资源进行控制
战胜对手或敌人


亲和需要


受到许多人的喜欢
成为团队的一分子
友好、合作地与同事一起工作
保持和谐关系，避免冲突
参加社交活动


安全需要


有一份稳定的工作
免受失业和经济危机的威胁
免受疾病和残疾的威胁
避免受到伤害或处于危险的环境
避免任务或者决策失败的风险


地位需要


拥有舒适的轿车，合体的穿着
为合适的公司工作，并拥有合适的职位

居住在合适的社区，参加俱乐部
具有执行官的特权

【例题1．4．4】满足安全需要的行为可以是（　　）。(2013年11月二级真题)
A．免受失业和经济危机的威胁
B．比竞争中更出色
C．避免任务或者决策失败的风险
D．免受疾病和残疾的威胁
E．避免受到伤害或处于危险的环境
【答案】ACDE
【解析】B项属于满足成就需要的行为。
(二)组织公正与报酬分配(重点)
1．分配公平。
2．程序公平。
3．互动公平。
【例题1．4．5】组织公正与报酬分配的原则不包括（　　）。(2010年5月三级真题)
A．分配公平
B．程序公平
C．互动公平
D．法律公平
【答案】D
(三)期望理论与绩效薪资
1．绩效薪资的心理学理论基础
只有当员工相信自己出色的工作绩效会带来所期望的报酬时，员工才会受到激励。
2．弗洛姆(V．Froom)的期望理论
这一理论认为，人之所以努力工作，是因为他觉得这种工作行为可以达到某种结果，而这种结果对他有足够的价值。人们是否努力工作，取决于以下三个因素。
一是要判断自己的努力是否能导致良好的业绩和评价。
二是判断自己良好的工作绩效能否带来组织的奖励，如奖金、加薪或提升。
三是判断组织的奖励是否符合个人的需要，这些奖励或报酬对自已是否有吸引力。
3．绩效薪资的特点
绩效薪资的最大特点在于，它不是根据工作时间或工作资历来决定的，而是由个人或群体或组织的绩效水平决定的。绩效薪资不在乎头衔的大小，只依赖贡献的多少。
4．有效的绩效薪资计划应具备的特点
(1)确保努力程度与绩效、绩效与薪酬有比较直接的联系。
(2)薪酬本身的价值受到员工的重视。
(3)有规范的、科学的发放方法及程序。
(4)确立可接受的、有效的考核标准。
(5)员工对考核标准和实施有信心。
(6)整个计划易于理解和计算。
(7)有基本的最低工资。
(8)提供及时的、明确的绩效反馈。
(9)让员工参与计划的制订和实施。
三、员工的学习和行为的管理
(一)员工的学习
1．强化的学习法则
爱德华·桑代克的效果律强调三个行为法则：强化原则、惩罚原则和消退原则。
2．认知学习原理
认知理论的先驱是爱德华·托尔曼。认知论者认为，奖赏不会自动加强先前行为和提高随后行为发生的动机。反之，对成功完成一项困难工作的奖赏，则表明工作者有很高的工作能力，工作者的这种信念增强了以后工作的动机。
3．社会学习理论
社会学习理论的创始人班杜拉(Bandura)做了大量研究，证明人们可以向其他人学习，即观察学习。这种学习是学习者在社会情境中观察别人行为表现以及行为后果(得到奖励或惩罚)，是间接学习的历程。这种学习称为模仿，模仿对象称为楷模或榜样。
(二)员工学习与组织行为矫正
行为绩效管理的目的就是增加那些有助于实现绩效目标的行为，减少那些阻碍或者破坏绩效目标的行为。组织行为矫正模型被认为是有效的行为绩效管理的系统性方法之一，它是建立在学习理论，特别是强化原则的基础上的。其具体步骤如下。
1．识别和确认对绩效有重大影响的关键行为。
2．对这些关键行为进行基线测量。
3．确认关键行为，获得基线标准，做功能性分析。
4．干预行为。