二级人力资源师重要考点： 关键绩效指标的设计与应用

1.关键绩效指标是衡量企业战略实施效果的关键指标，体现的是对组织战略目标有增值作用的绩效指标，反映的是最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素，是用于评价和管理员工绩效的可量化的或可行为化的标准体系。

2.建立战略导向KPI体系意义：激励约束员工行为、战略导向牵引；有效诠释传播企业发展战略，实施战略重要工具；改变以控制为中心的管理理念，强调对员工的行为激励。

3.战略导向KPI与一般绩效考评体系的区别

4.绩效考评指标难以选择和量化的原因：考评结果不明确；缺少衡量工作绩效的方法；考评对象和范围的多样增加选择难度

5.提取、设定KPI的原因：过程需要——提高组织、个人绩效；管理者——把握全局；被考评者——明确方向

6.KPI设定的基本特点：体现团队、个人创造价值；突出员工的贡献率；明确界定增值指标的权重；跟踪检查团队与个人的实际表现

7.选择KPI 的原则：整体性、增值性、可测性、可控性、关联性

8.提取关键绩效指标的方法：目标分解法、关键分析法、标杆基准法

9.目标分解法实施的步骤：确定战略总目标和分目标、进行业务价值树的决策分析、各项业务关键驱动因素分析

10.提取关键绩效指标的程序和步骤：利用客户关系图分析工作产出；提取、设定绩效考评指标；根据提取的关键指标设定考评标准；审核关键绩效指标和标准；修改和完善关键绩效指标和标准

11.SMART：具体的，可度量的，可实现的，现实的，有时限的

12.KPI标准水平的区分：先进的，平均的，基本的

13.审核关键绩效指标的要点：工作产出是否为最终产品；多个考评者对同一绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性；关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者80%以上的工作目标；关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性；关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的空间。

相关试题

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第四章 绩效管理

第一节：绩效考评指标与标准体系

1、指标体系内容多，不同角度有区别，不同对象有两种，组织绩效与个人，个人指标看岗位，岗位特点横向分，岗位地位有四类，生产、技术和管理，还有一个是服务，不同性质有三类，品质特征为首要，行为过程中表现，工作结果看产出。P319-323

2、指标作用有三点，有助于战略实施，有助于改善管理，有助于指引行为，指标来源三方面，组织战略与经营，部门职能与岗位，绩效短板与不足。P323-324

3、指标体系八原则，针对性与关键性，科学性与明确性，完整性与合理性，独立性与可测性。P324-325

4、指标体系六方法，要素、图示加问卷，个案研究加面谈，经验总结和风暴。P325-328

5、指标体系四程序，工作分析拟指标，理论验证验指标，指标调查改指标，修改调整定指标。P329

6、考评指标四类型，量词式较好一般，等级式优良中差，数量式数字量化，定义式语言描述。P330-331

7、考评标准四原则，定量准确重量化，先进合理超前性，突出特点所衡量，简明扼要易明确。P333-334

8、关键指标三意义，激励员工从战略，层层分解激斗志，理念改变利创造。P336-337

9、关键指标五原则，定量行为整体性，整体价值增值性，简便易算可测性，积极努力可控性，不断提高关联性。P338-339

10、关键指标三方法，目标分解平衡卡，关键分析重信息，标杆基准找榜样。P339-340

11、关键指标五步骤，关系图分析产出，SMART原则设定指标，据指标设定标准，审核指标5要点，改善指标重调查。P341-345

第二节：绩效监控与辅导

1、绩效监控非贬义，关注下属保指标，两项任务来承担，对员工给予支持，记数据提供信息。P347

2、绩效辅导三作用，帮助员工定任务，营造分为重学习，提供机会重协作。P348

3、辅导时机保效果，四个时间要记牢，员工需要意见时，员工需要帮助时，创新方法产生时，新技能要培训时。辅导方式有三种，指示型传授技能，方向型侧重引导，鼓励型侧重鼓励。P349-350

4、绩效沟通是核心，考与被考要面谈。沟通内容有四种，计划沟通两方面，目标制定与实施，反馈沟通对员工，辅导沟通解问题，改进沟通承上下。P350-352

5、沟通方法有技巧，态度坦诚表信任，信息具体显品质，员工想法要知道，问题成绩一起看，注意倾听巧沟通，及时处理不消极，多提建议保绩效。P358

第三节：绩效考评方法应用

1、校标就是指标准，类别属性有三种，特征、行为、效果性。P359

2、考核方法有五种，校标不同方法异，行为导向主客观，结果导向加综合，还有一个品质型。P359-360（欢迎关注HR微信公众号：HRM1688）

3、考评误差七方面，分布误差有三种，宽厚、苛严和趋中，晕轮误差称光环，个人偏见有偏差，近期效应近代远，自我中心两表现，对比偏差与相似，后继效应重过去，评价标准不忽视。P362-365

4、避免误差有方法，指标标准科学性，工具方法慎选择，行为产出是重点，避免偏见用360，培养训练考评者，加强沟通保质量。P365-366

5、考评者培训内容，考评误差先告知，信息收集教方法，考评指标教使用，绩效标准要培训，具体方法有多样，绩效反馈重沟通。P368

6、360考评七优点，全方位来多视角，胜任特征深层次，核心价值得强化，消除顾虑有效性，充分尊重各意见，干群交流被加强，个人发展得促进。P372-373

7、360考评四缺点，定性评价比重大，信息广泛难一致，信息量大成本高，气氛紧张震文化。P373

8、360考评五步骤，决定用否360，组建考官加培训，实施考评并改进，反馈面谈重提高，效果评价为完善。P374

9、360考评八注意，确定考官请专家，选定时机很重要，承担责任在考官，客观统计要公正，防止作弊与违规，偏见偏好要识别，评价保密除上级，目的内容有异同。P375

10、绩效考评信息化，内部网络安全性，提供信息与服务，优势明显广泛用，不足之处在自身，信息化程度大小，安全隐患重防范。P377

11、信息化考评流程，构建考评体系，实施绩效考评，分析考评结果。P378-380

12、绩效面谈四类型，单项劝导谈行为，双向倾听谈总结，解决问题谈改进，综合式面谈综合。P381-382

13、反馈面谈八步骤，和谐气氛先营造，目的、步骤要说明，每项内容要讨论，成功失败析原因，达成共识是目的，深层讨论为下步，提出建议给支持，达成一致要签字。P384

14、反馈面谈五技巧，摆好位置重沟通，正面鼓励善表扬，客观事实先强调，双方沟通核结果，未来计划要协商。P385

15、绩效系统七指标，评估人数与等级，信息质量与面谈，管理制度满意度，总体成本收益率，单元组织之绩效。P387

16、绩效系统四评估，不同人员座谈法，节约时间问卷法，查看工作记录法，总体评价含五点，功能分析看全面，结构分析看流程，方法分析看效果，信息分析看价值，结果分析看公平。P388-389

第四章绩效管理

1．组织绩效考评指标体系。

2．绩效考评指标的作用：①绩效考评指标有助于战略的落实和达成；②有效的绩效指标有助于改善组织的内部管理；③有效的绩效指标有助于指引员工的行为朝向组织正确的方向上来。(P323)

3．绩效考评指标体系的设计方法：要素图示法、问卷调查法、个案研究法、面谈法、经验总结法、头脑风暴法。(P327)

4．绩效考评标准的设计原则(P332)。

所谓标准就是衡量事物的依据和准则。绩效考评标准是指对员工绩效考评进行考量评定分级分等的尺度。

(1)定量准确的原则。所谓“定量准确”指：①各指标的考评标准的起止水平应是合理确定的；②各标准的含义、相互问的差距应当是明确合理的，评

分尽可能采用等距式量表；③选择的等级档次数量要合理，不宜过多或太少，控制在3～9级为宜。

(2)先进合理的原则。一般情况下，应以多数员工(70％～80％)能达到的水平作为绩效考评指标的评定标准。

(3)突出特点的原则。

(4)简明扼要的原则。

5．从实验心理学和测量学的角度看，按照测量水平的不同．考评量表可以分成四类：名称量表、等级量表、等距量表、比率量表。

6．考评指标标准的评分方法：自然数法和系数法。

(1)自然数法计分：可以是每个等级只设定一个自然数，也可以是每个等级有多个自然数可供选择。多个自然数的选择可以是百分制，也可以采用非百分制。

(2)系数法：分为函数法和常数法两种计分方法。

7．提取关键绩效指标的程序和步骤：①利用客户关系图分析工作产出；

②提取和设定绩效考评的指标；③根据提取的关键指标设定考评标准；④审核关键绩效指标和标准；⑤修改和完善关键绩效指标和标准。(P342～345)

8．绩效监控的有效性主要取决于以下三个关键点：①管理者领导风格的选择和绩效辅导水平；②管理者与下属之间绩效沟通的有效性；③绩效考评信息的有效性。(P348)

9．效标的含义及分类(P359)。

效标即指评价员工绩效的指标及标准，为了'实现组织目标，对个人或集体的绩效应当达到的水平要求。根据内容的不同，校标可分为：特征性校标、行为性效标、结果性效标。

10．绩效考评方法的种类。

11．绩效考评误差的识别：①分布误差(宽厚误差、苛严误差、集中趋势和中间倾向)；②晕轮误差；③个人偏见；④优先和近期效应；⑤自我中心效应(对比偏差、相似偏差)；⑥后继效应；⑦评价标准对考评结果的影响。

12．360度考评方法的优缺点。

(1)360度考评方法的优点：

①360度考评具有全方位、多角度的特点。得到的评价结果较科学、客观，误差较小。

②360度考评方法考虑的不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征；胜任特征是指能将绩效优秀者与绩效一般者区分开来的个体潜在的深层次特征。

360度考评是基于胜任特征的一种考评方法，通过这种方法得出的考评结果更加全面、深刻。

③360度考评有助于强化企业的核心价值观，增强企业的竞争优势，建立更为和谐的工作关系。

④360度考评采用匿名评价方式，消除考评者的顾虑，使其能够客观地进行评价，保证了评价结果的有效性。

⑤360度考评充分尊重组织成员的意见，这有助于组织创造更好的工作气氛，从而激发组织成员的创新性。

⑥360度考评加强了管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性。

⑦促进员工个人发展。

(2)360度考评方法的缺点：

①360度考评侧重于综合评价，定性评价比重较大，定量的业绩评价较少，因此经常与KPI关键绩效评价相结合，使评价更全面。

②360度考评的信息来源渠道广，但是从不同渠道得来的并非总是一致的。

③360度考评收集到的信息比单渠道评价方法要多得多，这虽然使考评更加全面，但同时也增加了收集和处理数据的成本。而且需要汇总的信息量很大。

④在实施360度考评的过程中，如果处理不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响组织成员的工作积极性，甚至带来企业文化震荡、组织成员忠诚度下降等现象。

13．一般而言，绩效管理系统往往由以下三个部分构成：绩效考评后台系统、绩效考评实施系统、绩效结果分析系统。

14．基于信息化绩效考评的实施流程：绩效考评体系的构建、实施绩效考评、考评结果分析。(P29)

15．绩效反馈面谈的技巧。

(1)考评者一定要摆好自己与被考评者的位置，双方应当是具有共同目标的交流者，具有同向关系，双方是完全平等的交流者。面谈不是宣讲，而是沟通。

(2)通过正面鼓励或者反馈，关注和肯定被考评者的长处。

(3)要提前向被考评者提供考评结果，强调客观事实。这里，尤为重要的是提请员工注意在绩效指标的标准设计中、在绩效合同中双方达成一致的内容，提示员工事先的承诺。

(4)应当鼓励被考评者参与讨论，发表自己的意见和看法，以核对考评结果是否合适。

(5)针对考评结果，与被考评者协商，提出未来计划期内的工作目标与发展计划。

16．绩效管理系统总体评估是对绩效管理中各个环节和工作要素进行全面监测分析的过程。评估的具体内容包括：①对管理制度的评估；②对绩效管理体系的评估；③对绩效考评指标体系的评估；④对考评全面全过程的评估；⑤对绩效管理系统与人力资源管理其他系统的衔接的评估。(P386)

第四章  管理心理与组织行为

1．工作满意度(基P100)。

(1)工作满意度的定义：指员工对自己的工作所抱有一般性的满足与否的态度。

(2)一般而言，员工工作满意度来源于以下几个方面：富有挑战性的工作；公平的报酬；支持性的工作环境；融洽的人际关系；个人特征与工作的匹配。

(3)工作满意度与绩效和行为的关系。

人们倾向于认为员工对工作满意能导致他们工作绩效的提高。拥有高满意度员工的组织比那些拥有低满意度员工的组织更有效。

2．社会知觉是指个体对其他个体的知觉，即我们如何认识他人。在这个过程中，我们会受到以下几方面的影响：(基Pl02)

(1)首因效应。首因即最先的印象。首因效应也是人们常说的“第一印象作用”。

(2)光环效应。所谓“一好百好”、“一坏百坏”。

(3)投射效应。推己及人的情形。

(4)对比效应。对比效应是指在对两个或两个以上的人进行知觉时，人们会不自觉地在他们之间进行对比。

(5)刻板印象。刻板印象是指对某个群体形成一种概括而固定的看法后，

会据此去推断这个群体的每个成员的特征。

3．森德斯罗姆和麦克英蒂尔(Sundstrom&Mcintyre，1994)认为团队的有效性由4个要素构成，分别是：绩效、成员满意度、团队学习(指团队生存、改进和适应变化着的环境的能力)、外人的满意度。(基Pll3)

4．群体决策的优缺点(基Pll7)。

(1)优点：①能提供比个体更为丰富和全面的信息；②能提供比个体更多的不同的决策方案；③能增加决策的可接受性；④能增加决策过程的民主性。

(2)缺点：①比个体决策需要更多的时间，甚至是浪费时间；②从众心理会妨碍不同意见的表达；③群体若由少数人控制，讨论易产生个人倾向；④对决策结果的责任不清。

个体决策和群体决策谁优谁劣，主要取决于：要解决问题的性质、要取得的决策效果。

5．领导行为的权变模型(基Pl25)：①费德勒的权变模型；②领导情境理论；③路径——目标理论；④参与模型。

6．心理测验的类型(基Pl32～134)：①按照内容分为：能力测验、人格测验。②按照方式分为：纸笔测验、操作测验、口头测验、情境测验。③按照施测人数分为：个别测验、团体测验。④按照测验目的分为：描述性测验、诊断性测验、预测性测验。⑤按照测验应用领域分为：教育测验、职业测验、临床测验。

7．心理测验的技术标准：①信度，信度越高，测验越可靠；②效度，效度越高，测验越好，越有用处；③难度；④标准化。

8．招聘中三种策略选择：①择优策略(选拔职位高或工作要求高，或者选拔程序的最后使用)；②淘汰策略；③轮廓匹配策略(首先建立职位胜任的标准轮廓图)。

第四章 绩效 管理

1.不同对象范围的绩效考评分为：组织绩效考评体系（例生产数量、生产质量） 个人绩效考评体系。

2.不同性质的绩效考评指标体系：品质特征型（性格特征 举止 记忆能力 人际关系等）行为过程型（反映员工在劳动工作过程中的行为表现例处理日常工作有条不紊 工作尽职尽责）工作结果型（产品产量 合格率 投诉率）

3.绩效考评指标的作用：有助于战略的落实和达成 改善组织的内部管理 指引员工的行为朝向组织正确的方向上来。

4.绩效考评指标的来源：组织战略与经营规划 部门职能与岗位职责 绩效短板与不足

5.绩效考评指标体系的设计8原则：针对性 关键性 科学性 明确性 完整性 合理性 独立性 可测性原则

6.绩效考评指标体系的设计方法：要素图示法 问卷调查法 个案研究法 面谈法（个别面谈发 座谈讨论法）经验总结法 头脑风暴法。

7.绩效考评指标体系的设计程序：1.工作分析2.理论验证3.进行指标调查，确定指标体系4.进行必要的修改和调整。

8.常见的考评尺度：量词式考评标准（较好 一般 差）等级式的考评标准（优良中差 甲乙丙）数量式的考评标准 定义式的考评标准

9.绩效考评标准的设计原则：定量准确 先进合理 突出特点 简明扼要的原则。

10.考评指标标准的评分方法分为自然数法和系数法。

11.战略导向的KPI体系与一般绩效考评体系的主要区别：从绩效考评目的看，前者战略为中心，后者控制为中心；从考评指标产生过程看，前者自上而下层层分解，后者自下而上根据个人绩效与目标产生；从考评指标的构成看，前者财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益兼顾长期发展原则，后者以财务指标为主，注重对过去绩效的考评；从指标的来源看，前者来源于组织的战略目标与竞争需求，后者来源于特定的程序对过去行为与绩效的修正。

12.设定关键绩效指标的困难：1.绩效管理的参与者对绩效考评的结果并不是很清楚；2.绩效管理的参与者不知道如何去衡量；3.由于考评对象和范围的多样性增加了考评指标选择的难度。

13.选择关键绩效指标的原则：整体性 增值性 可测性 可控性 关联性 

14.提取关键绩效指标的方法：目标分解法（确定战略的总目标和分目标 进行业务价值树的决策分析 各项业务关键驱动因素分析）关键分析法 标杆基准法

15.采用客户关系图的方式优点：能够用工作产出的方式将个体或团队的绩效与组织内外其他个体和团队联系起来增强团队或个人客户服务意识，其次能清晰的显示团队或员工对组织的贡献率最后能更全面深入分析掌握团队和员工工作产出。

16.SMART:S具体的 M可衡量的 A可实现的 R相关性的 T有时限的

17.绩效监控的关键点：管理者领导风格的选择和绩效辅导水平 管理者与下属之间绩效沟通的有效性 绩效考评信息的有效性

18.绩效辅导的方式：指示型辅导 方向型辅导 鼓励型辅导

19.绩效沟通的内容：绩效沟通计划（目标制定的沟通 目标实施的沟通）绩效辅导的沟通 绩效反馈沟通 绩效改进沟通 

20.绩效沟通的方式：正式的绩效沟通（1.正式的书面报告（优点简单易行缺点员工认为是额外负担，所以应付了事）2.定期会面）非正式的绩效沟通（优点及时性）

21.绩效沟通的技巧：1.态度坦诚2.沟通要具体3.让员工知道自己的想法4.不仅看到问题更要看到成绩鼓励多于批评5.注意倾听6.沟通应及时7.沟通具有建设性。

22.绩效考评的效标：特征性效标（忠诚度 沟通能力等）行为性效标（是否保持对顾客愉悦的笑容友善的态度）结果性效标。

23.行为导向型主观考评方法：排列法 选择排列法 成对比较法 强制分布法 结构式叙述法

24.行为导向型客观考评方法：关键事件法 强迫选择法 行为定位法 行为观察法 加权选择法。

25.结果导向型考评方法：目标管理法 绩效标准法 短文法 直接指标法 成绩记录法 劳动额定法

26.综合性考评方法：图解式评价量表法 合成考评法

27.绩效考评误差的分类：分布误差（宽厚误差 苛严误差 集中趋势和中间倾向）晕轮误差 个人偏见 优先和近期效应（以偏概全 以近代远）自我中心效应（对比偏差（和别人比）相似偏差（和自己比））后继效应 评价标准对考评结果的影响。

28.避免考评者误差的方法：1.以工作岗位分析和岗位实际调查为基础制定科学合理具体明确切实可行的评价要素指标和标准体系；2.从企业范围的客观环境和生产经营条件出发充分考虑本企业员工的人员素质状况与结构特征选择恰当的考评工具和方法；3.绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系；4.为了避免个人偏见才用360度考评方式5.重视对考评者的培养训练，定期总结考评的经验并进行专门的系统性培训；6.重视绩效考评过程中各个环节的管理如加强组织沟通和反馈，消除被考评者的紧张抵触等心理等。

29.考评者培训六大内容：考评者误区培训 关于绩效信息收集方法的培训 绩效考评指标培训 关于如何确定绩效标准的培训 考评方法培训 绩效反馈培训。

30.考评者效能培训RET方案内容：1建立工作期望2通过观察收集资料并记录行为形成文件的方法3指导员工改善绩效的方法4考评绩效的方法5各种考评者误区的形成原因和避免这些错误的方法6绩效考评反馈的方法即反馈面谈的程序和解决分歧的方法7企业提供的技能开发计划。

31.360度考评的优点：1.全方位多角度2不仅是工作产出还考虑深层次的胜任特征3有助于强化企业的核心价值观，增强企业的竞争优势从总体上提高组织绩效4匿名考评客观评价保证结果的有效性5尊重组织成员意见有助于创造更好的工作气氛激发组织成员的创新性6加强了管理者与组织员工的双向交流提高了组织成员的参与性7促进员工个人发展。

32.360度考评的缺点：1.侧重综合评价定性不定量2.信息渠道广结果不一致3.增加收集和处理数据的成本4.处理不当影响气氛工作积极性甚至文化震荡忠诚度下降。

33.基于信息化绩效考评的优势：1.克服地域性差异给绩效考评带来的问题2.简化考评管理工作降低考评过程的复杂性3.保持了考评过程适时性和动态性4.降低考评成本5.增加保密性。

34.基于信息化绩效考评的不足：受公司信息化程度影响大 存在信息安全隐患

35.基于信息化绩效考评系统的构建三部分：绩效考评后台系统 绩效考评实施系统（支持绩效数据的录入 帮助考评者对考评对象进行打分及计算考评分数）绩效结果分析系统。

36.绩效面谈的类型：单向劝导式面谈（适用于参与意识不强的下属）双向倾听式面谈（可以在员工受到挫折时减少员工不良情绪）解决问题式面谈（有一定难度需组织培训）综合式绩效面谈。

37.绩效反馈面谈的程序：1.营造和谐面谈气氛2.说明面谈目的步骤时间3.讨论你工作目标考评结果4.分析原因5.讨论考评结果6.围绕培训开发的专题进行讨论7.对被考评者提出需上级支持帮助的问题进行讨论给出建议8.双方达成一致在绩效考评表上签字。

38.绩效管理系统的评估方法：座谈法 问卷调查法 查看工作记录法 总体评价法

39.绩效管理评估问卷设计：基本信息 问卷说明 主体部分 意见征询。