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第五章 薪酬管理

第一节：薪酬调查

1、企业薪酬七功能：增值功能为企业，控制成本有意义，改善绩效加激励，塑造文化作用强，企业变革有支持，配置功能调人才，导向功能保目标。P395

2、员工薪酬三功能：保障生活增收入，激励功能在利益，信号功能不忽视。P396

3、薪酬管理四内容：总额计划与控制，水平控制内公平，制度设计要完善，日常薪酬管具体。P397-398

4、薪酬决策据调查，薪酬要有竞争力。正式调查有三种，商业专业和政府。P399

5、薪酬调查四作用：薪酬水平的依据，薪酬制度的基础，有助掌握新趋势，控制成本竞争力。P400

6、薪酬调查需注意：调查结果仅参考，重职责非责位，看待数据要科学。P401

7、薪酬定位两方面：一看行情二特征；行请分析在分位。特征分析有三点：依据行业有三类：传统行业求平稳，领先行业要求高，新兴行业非主流；依据地位有三种，第一第二领导型，第三第四领先型，剩下就是小企业；依据发展三阶段，创业初始工资低，快速成长非现金，稳定经营看主流。P403-404

8、薪酬调查五步走：确定目的四调整：（水平、结构和政策，岗位水平要调整），确定范围有四点：（确定企业和岗位，确定信息和时间），选择方式有四种：（企业之间与中介，社会公开与问卷），数据分析六方法：（数据排列析频率，趋中趋势析离散，回归分析加图表），撰写报告重内容，六点内容要牢记。P405-418

9、薪酬市场调查四方法：问卷、面谈和文献，电话调查重对象。P418

10、员工满意五因素：管理政策、期望值，边际效应、公平性，职业生涯各阶段。满意调查三步走：对象、内容和方法。P422（欢迎关注HR微信公众号：HRM1688）

11、岗位分类概念清：三职两岗要弄明，三职是指系组闷，两岗分为级和等。P427

12、岗位分类要求多：以事为主是原则，横向归类系统性，岗位结构要合理，分类依据重在事，岗位差别要反映，静态分类要预测。P430

13、岗位分类局限性：适用范围相对窄，结构严密不方便，投入陈本程序繁。P431

14、横向分类四原则：单一、程度和时间，上述为难找领导。P431

15、横向分类有要求：层次以少不宜多，最多不易超过三，类别划分别太细，大类不过四，小类不过十。P432

16、岗位分类步骤繁：横向为类纵向级，生产管理要统一；横向分类粗到细，职们职组到职系；纵向分级先定级，然后统一那岗等。P432-435

第二节：薪酬制度设计

1、工资制度有四类：岗位。技能和绩效，特殊群体又三种：管理人员工资制，经营者年薪制，三种团队工资制。P443-454

2、薪酬设计重结构，结构明确定等级。薪酬设计五原则，公平原则分内外，激励竞争经济性，最后合法要牢记。P459-461

3、薪酬制度七步走：确定原则与策略，岗位分析与评价，市场调查查水平，水平、结构和等级，实施制度重修正。P461-466

4、宽带薪酬七特征：支持扁平型组织，引导员工长技能，有利于岗位轮换，配合市场的变化，有利于角色转变，有利于工作绩效，强调员工的合作。P467-468

5、宽带设计三原则：战略匹配重调整，文化适应重绩效，全面激励系统化。P469

6、宽带设计五步走：企业战略先考虑，岗位评价要整合，薪酬调查要完善，薪酬结构要构建，加强控制和调整。P469

7、薪酬制度十问题：战略缺失、少理念，薪酬体系不合理，结构失衡、通道少，岗位价值不公平，薪酬调整少依据，薪酬绩效总分家，内在薪酬被忽视，薪酬激励不及时。P477-479

8、薪酬调查有三种：定级、物价性调整，工龄、奖励性调整，效益、考核性调整。P480-481

第三节：薪酬计划的制定

1、薪酬计划八步骤：薪酬调查析财务，人力规划要了解，绘制计划计算表，综上预计总额度，部门计划要汇总，部门整体调一致，上报领导等批示。P490

第四节：企业补充保险管理

1、企业年金弄清楚，设计程序有六步：确定来源定比例，确定额度与形式，确定时间与办法。P496

第五章薪酬管理

1．薪酬水平的市场定位(P402)。薪酬水平处于领先地位的企业，应关注75分位处的薪酬水平；薪酬水平低的企业，应关注处于25分位处的薪酬水平；薪酬水平一般的企业，应关注处于50分位的薪酬水平。

2．在选择薪酬调查的具体对象时，一定要坚持可比性的原则。一般来说有几类企业可供选择：同行业中同类型的其他企业；其他行业中有相似相近工作岗位的企业；与本企业雇用同一类的劳动力，可构成人力资源竞争对象的企业；在本地区同一劳动力市场上招聘员工的企业；经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业。(P405)

3．薪酬调查数据的统计分析：①数据排列法(常采用)；②频率分析法；③趋中趋势分析(包括简单平均法、加权平均法、中位数法)；④离散分析，是统计数据处理分析的重要方法之一，具体又包括标准差分析和四分位、百分位分析等几种方法；⑤回归分析法；⑥图表分析法，具有直观、形象、鲜明、突出和简洁等方面的特点，为很多公司所推崇。(P412～417)

4．薪酬满意度所包含的内容：①员工对薪酬水平的满意度；②员工对薪酬结构、比例的满意度；③员工对薪酬差距的满意度；④员工对薪酬决定因素的满意度；⑤员工对薪酬调整的满意度；⑥员工对薪酬发放方式的满意度；⑦员工对工作本身(如自主权、成就感、工作机会等)的满意度；⑧员工对工作环境(如管理制度、工作时间、办公设施等)的满意度。(P421)

5．岗位分类的几个基本概念。

(1)职系。职系是由工作性质和基本特征相似相近，而任务轻重、责任大小、繁简难易程度和要求不同的岗位所构成的岗位序列。一个职系就相当于一种专门职业。

(2)职组。职组是由工作岗位性质和特征相似相近的若干职系所构成的岗位群。例如，小学教师就是一个职系，而教师就是一个职组。

(3)职门。职门是工作性质和特征相近的若干职组的集合。若干工作性质和特征相近的职组归结在一起，就构成了某一职门，凡是属于不同职门的岗位．它们的工作性质完全不同。

(4)岗级。在同一职系中，工作岗位性质、任务轻重、繁简难易程度、责任大小以及所需人员资格条件相同或相近的工作岗位的集合。

(5)岗等。岗等是将工作性质不同，但工作繁简难易、责任大小以及所需资格条件等因素相同相近的岗位纳入统一的岗等，从而使各个职系中隶属于不同岗级的岗位纳入了统一的岗等维度之中。(P427)

6．岗位横向分类就是根据各种岗位工作的不同性质，将看似繁杂的各种岗位划分为职系、职组和职门的过程。在依据工作性质异同划分岗位类别，对岗位进行横向分类时，应遵循以下几个原则：(P431)

(1)单一原则。即每一个岗位只能归人一个岗位类别，而不能既属于这一类，又属于那一类。

(2)程度原则。当某一个岗位的工作性质，分别与两个以上岗位类别有关时，以归属程度最高的那一类为准，确定其应归类别。

(3)时间原则。当某一岗位与两种以上岗位类别的程度相当时，以占时间较多的那一类岗位类别为准。

(4)选择原则。当对某一岗位的划分类别，依据前面所述原则，也很难划定时，则依此岗位主管领导的意见为准则，确定其应属的类别。

7．岗位横向分类的步骤(P433)。

岗位的横向分类是一个由粗到细的工作过程。

(1)将企事业单位内全部岗位，按照工作性质划分为若干大类，即职门。

(2)将各职门内的岗位，根据工作性质的异同继续进行细分，把业务相同的工作岗位归入相同的职组，即将大类细分为中类。

(3)将同一职组内的岗位再一次按照工作的性质进行划分，即将大类下的中类再细分为若干个小类，把业务性质相同的岗位组成一个职系。职系的划分是岗位横向分类的最后一步，每一个职系就是一种专门的职业。

8．薪酬制度类型。

(1)岗位薪酬制。岗位薪酬制是以员工在生产经营工作中的岗位为基础确定薪酬等级和薪酬标准，进行薪酬支付的薪酬制度。主要分为两类，一是岗位等级薪酬制，二是岗位薪点薪酬制。

(2)技能薪酬制。它是一种以员工的技术和能力为基础的薪酬。它强调根据员工的个人能力提供薪酬。主要分为两类，技术薪酬和能力薪酬。

(3)绩效薪酬制。从本意上来说，绩效薪酬是以员工的工作业绩为基础支付的薪酬，支付的唯一根据或主要根据是工作成绩和劳动效率。但是在实际中，由于绩效的定量不易操作，所以除了计件薪酬制和提成制(佣金制)外，更多的是依据员二[：的绩效而进行的基本薪酬调整以及增发的奖励性薪酬。

(4)其他薪酬制度。包括管理人员的薪酬制度、经营者年薪制、团队薪酬制。

9．薪酬结构类型。

(1)以绩效为导向的薪酬结构(绩效薪酬制)。员工的薪酬主要根据其近期劳动绩效来决定。具体形式有：计件薪酬、销售提成制、效益薪酬。

(2)以工作为导向的薪酬结构(岗位薪酬制)。员工的工资主要根据其所担任的职务(或岗位)的重要程度、任职要求的高低以及劳动环境对员工的影响等来决定。具体形式有：岗位薪酬制、职务薪酬制。

(3)以技能为导向的薪酬结构(技能薪酬制)。员工的薪酬主要根据员工所具备的1：作能力与潜力来确定。具体形式有：职能薪酬、能力资格薪酬及我国过去工人实行的技术等级薪酬制度。

(4)组合薪酬结构(组合薪酬制)。组合薪酬结构．其特点是将薪酬分解成几个组成部分，分别依据绩效、技术和培训水平、岗位(或职位)、年龄和工龄等因素确定薪酬额。具体形式有：岗位技能薪酬、薪点薪酬制、岗位效益薪酬。

10．宽带薪酬的设计除了要遵循薪酬体系设计的普遍原则以外，更应该注意以下原则：①战略匹配原则；②文化适应原则；③全面激励原则。

11．设计宽带薪酬的关键决策：①宽带数量的确定；②薪酬宽带的定价；③员工薪酬的定位与调整。

12．薪酬调整，主要是指薪酬标准的调整。薪酬标准调整，大致又可分为三类：

第一类是个体薪酬标准的调整，包括薪酬等级的调整、薪酬档次的调整；

第二类是整体薪酬标准的调整；

第三类是结合内部分配改革对薪酬结构的调整。

薪酬调整是保证薪酬正常运行和调整的一个重要组成部分，也是薪酬能增能减的调整机制的具体体现。从具体内容来看，薪酬调整又可以分为：薪酬定级性调整、物价性调整、工龄性调整、奖励性调整、效益性调整、考核性调整。

13．薪酬计划报告的内容：

(1)本年度企业薪酬总额和各主要部门薪酬总额。

(2)人力资源规划情况，如预计的招聘、晋升、辞退(职)、岗位轮换等情况。

(3)预测的下一年度企业薪酬总额和薪酬增长率，以及各主要部门薪酬增长率等。

14．薪酬计划的制订方法。

(1)从下而上法：比较实际、灵活，且可行性较高。但不易控制总体的人工成本。

(2)从上而下法：可以控制总体的薪酬成本，但缺乏灵活性，而且确定薪酬总额时主观因素过多，降低了计划的准确性，不利于调动员工的积极性。

15．企业建立企业年金应具备3个条件：①依法参加基本养老保险并按时足额缴费；②生产经营比较稳定，经济效益较好；③企业内部管理制度健全：企业年金实行基金完全积累制，采用个人账户方式进行管理，费用由企业和员工个人缴纳，企业缴费在工资总额4％以内的部分，可从成本中列支。

第五章 人力资源开发与管理

1．人本管理含义(基P144)。所谓人本管理，即以人为核心、以人为根本的管理。它是指企业中的人作为管理的首要因素，是企业一切管理活动的主体或主导因素；同时，作为管理的本质因素，又是企业管理的出发点和归宿。

2．人力资本：通过费用开支于人力资源，而形成和凝结于人力资源体中，并能带来价值增值的智力、知识、技能及体能的总和。

3．人力资本投资：投资者通过对人进行一定的资本投入，增加或提高人的智能和体能，并最终反映在劳动产出增加上的一种投资行为。(基P153)

4，人力资源开发的理论体系：①人力资源的心理开发；②人力资源的生理开发；③人力资源的伦理开发；④人力资源的创新能力开发；⑤人力资源的教育开发。(基P167～171)

5．现代人力资源管理的基本原理：①同素异构原理；②能位匹配原理；③互补增值、协调优化原理；④效率优先、激励强化原理；⑤公平竞争、相互促进原理；⑥动态优势原理。

6．现代人力资源管理的5种基本职能：吸收、录用，保持，发展，评价，调整。(基P191)

7．人力资源管理的三大基石：即定编定岗定员定额、员工的绩效管理和员工技能开发。(基P192～195)

8．现代人力资源管理的两种测量技术：工作岗位研究和人员素质测评。(基P196)

王鑫鑫老师说道：历年真题很重要，虽然下次以相同题出相同的题型出现的可能性很小，但是会以不同的题型考核，比如，简答可能变多选，多选可能变简答，出题的人出题方向和思路都是一致，重点的考核点也都差不多。

第五章 薪酬管理

一、薪酬的基本概念（新增、多选）

（一）薪酬的概念

薪酬是员工为企业提供劳动而得到的各种货币与实物报酬的综合，包括工资、福利和社会保险、企业补充保险等各种直接或间接的报酬。

薪酬可分为货币薪酬（或称经济薪酬、外在薪酬）和非货币薪酬（或称非经济薪酬、内在薪酬）。

货币薪酬可分为直接薪酬（基本工资、绩效工资、奖金、津贴）和间接薪酬（社会保险、员工福利、期权）和间接薪酬（社会保险、员工福利、期权）。

非货币薪酬分为职业性肯定（晋升机会、弹性工时等）和社会性肯定（优越的办公条件、交友的机会）

（二）薪酬的功能：

1、对企业的功能：

增值功能（能带来企业价值的增值）、控制企业成本（薪酬支出是企业重要成本）、改善经营绩效（鼓励员工努力工作）、塑造企业文化（薪酬体现企业文化）、支持企业革命、配置功能、导向功能；

2、对员工的功能：保障功能、激励功能、社会信号功能；

3、对社会的功能：劳动力资源再配置。

二、薪酬管理的内容

薪酬管理包括薪酬体系设计和薪酬日常管理两个方面。

薪酬设计是薪酬管理最基础性的工作

薪酬管理的四大内容：

（一）企业员工工资总额管理（二）员工薪酬水平的控制（三）企业薪酬制度设计与完善（四）日常薪酬管理工作（市场调查、薪酬激励计划、员工满意度调查、人工成本核算、薪酬调整）。

三、市场薪酬调查的基本概念

薪酬调查是指企业采用科学的方法，通过各种途径，采集有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况的信息，并进行必要处理分析的过程。

（一）市场薪酬调查的种类

从调查方式来看，可分为：正式薪酬调查和非正式薪酬调查

从进行薪酬调查的主题来看，可分为政府的调查、行业的调查、专业协会或企业家联合会的调查、咨询公司的调查，以及企业自己组织的灯多种形式的薪酬调查

从调查的组织者来看，正式调查又可分为三类：即商业性薪酬调查、专业性薪酬调查和政府薪酬调查。

（二）薪酬调查的作用

1．为企业调整员工的薪酬水平提供依据

2．为企业调整员工的薪酬制度奠定基础

3．有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势

4．有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力

（三）薪酬市场调查报告

1、薪酬市场调查报告的内容

薪酬市场调查报告具体内容包括：薪酬调查概述和薪酬调查数据统计资料。

2、外部薪酬调查报告的应用

企业在使用外部薪酬调查的结果时，还应当注意以下问题：

（1）薪酬报告不是万能的，仅供参考。

（2）对应职责而不是职位进行数据比较。

（3）科学看待数据结果。

四、薪酬水平的市场定位

(一)分析市场行情，谋划薪酬水平的市场定位

(二)分析企业特征，进行薪酬水平的市场定位

1、依据企业所处的行业进行薪酬水平的市场定位

2、依据企业在行业中的地位进行薪酬水平的市场定位

3、依据企业不同的发展阶段进行薪酬水平的市场定位

（1）创业初始阶段（2）快速成长阶段（3）稳定经营阶段

一、薪酬市场调查的基本程序

（一）确定调查目的

在薪酬调查时，首先应当明确调查的目的要求和调查结果的用途，然后再开始组织薪酬调查。调查的结果可以为以下工作提供参考依据：整体薪酬水平的调整，薪酬差距的调整，薪酬晋升政策的调整，具体岗位薪酬水平的调整等。

（二）确定调查范围

1．确定调查的企业

在选择薪酬调查的具体对象时，一事实上要坚持可比性的原则，即选择被调查的具体企业时，要选择其雇用的劳动力与本企业具有可比性的企业。

2．确定调查的岗位

为了实现薪酬调查的目的和要求，在明确了所要调查的行业和企业范围之后，接下来的一项重要任务是选择哪些岗位进行调查，是选择作操性、技术性岗位呢，还包括所有的各种类型的岗位。

选择确定被调查的岗位，应在工作性质、难易复杂程度、岗位职责、工作权限、任职资格、能力要求、劳动强度、环境条件等方面，与本企业需调查的岗位具有可比性。

3．确定需要调查的薪酬信息多选

（1）与员工基本工资相关的信息

（2）与支付年度和其他资金相关的信息

（3）股票权或影子股票计划等长期激励计划

（4）与企业各种福利计划相关的信息

（5）与薪酬政策诸方面有关的信息

包括：被调查企业在加薪时的百分比；公司的加班与工作轮班方面的政策；试用期长短，新毕业学生的起薪点；薪酬水平地区差异的控制；员工异地调配时的薪酬处理及兼职员工的薪酬管理等。

4．确定调查的时间段

要明确收集的薪酬数据的开始和截止时间。

（三）选择调查方式（单选、多选）

1．企业之间相互调查 （对外关系良好的企业）

2．委托中介机构进行调查： （快、全、准，适用新职位）

3．采集社会公开的信息（成本低，针对性不高）

4．调查问卷：（大量的、复杂的岗位）对企业来说，前三种方式是比较简便易行的调查方法，他们对少数规范性岗位的薪酬调查是切实可行的，但是对于大量的、复杂的岗位就不太适合。

（四）薪酬调查数据的统计分析（单选、多选、简答）

1．数据排列法：工资水平高的企业应注意75%点处，甚至是90%点处的工资水平，工资水平低的企业应注意25%点处的工资水平，一般的企业应注意中点工资水平。

2．频率分析法

3．趋中趋势分析：（1）简单平均法（2）加权平均法（3）中位数法（不受极端值影响）

4．离散分析：

（1）百分位法：首先将某种岗位的所有薪酬调查数据从低到高排列，划分为10组。

（2）四分位法

5．回归分析法（利用变量之间的关系）

6．图表分析法

（五）撰写薪酬调查报告

薪酬调查报告应该包括薪酬调查的组织实施情况分析、薪酬数据分析、政策分析、趋势分析、企业薪酬状况与市场状况对比分析以及薪酬水平或制度调整的建议。

二、薪酬市场调查的主要方法 多选、单选

(一)问卷调查法（使用频率最高） (二)面谈调查法 (三)文献收集法（中小企业采用、节省时间物力） (四)电话调查法

三、薪酬市场调查问卷的设计 多选

(一)应将为实现所需要的所有信息都设置在其中，然后请有关人员试填写，以发现并解决表中存在的问题。

(二)问卷设计不超过半小时，设计的太长会引起填写着的反感，难以收集到全面的准确的信息。

(三)设计表格的具体要求： 

设计薪酬调查问卷需要注意的事项（不超过半小时）

1、明确薪酬调查问卷要调查的内容

2、确保调查问卷中的每个调查项目都是必要的，以提高调查问卷的有效性和实用性

3、请每一位同志都填写表格样本，倾听反馈意见，了解表格设计是否合理

4、要求语言标准，问题简单明确

5、把相关的问题放在一起

6、尽量采用选择判断式的提问，尽量减少表中的文字书写量

7、保证留有足够的书写空间

8、使用简单的打印样式以确保易于阅读

9、如果觉得有帮助，可注明填表须知

10、充分考虑信息处理的简便性和正确性

11、如果在多种场合需要该信息，可以考虑表格带有复写纸

12、如果表格收集数据使用OCR（光学字符阅读）和OMR（光学符合阅读）处理，表格则需要仔细的设计，保证准确的完成数据处理

第二单元 薪酬满意度调查

一、薪酬满意度的内容

表5-8 薪酬满意度调查内容

二、影响员工薪酬满意度的因素

薪酬管理制度、员工对薪酬的期望值、薪酬制度的公平性、边际效应规律、员工职业生涯的阶段。

能力要求

一、薪酬满意度调查的程序（排序型的单选题）

1、确定调查对象： 

2、确定调查方式： 

3、确定调查内容： 

第三单元 岗位分类与分级

一、岗位分类与分级的概念

(一)岗位分类与分级的内涵（P426,选择题）

岗位分类是在岗位调查、分析、设计和岗位评价的基础上，采用科学的方法，根据岗位自身的性质和特点，对企事业单位中全部岗位，从横向与纵向两个维度上所进行的划分，从而区别出不同岗位类别和等级，作为企事业单位人力资源管理重要基础和依据。

岗位分级的最终结果，是将企事业单位的所有岗位纳入由职组、职系、岗级和岗等构成的体系中。

职系和职组是按照岗位的工作性质和特点对岗位所进行的横向分类，岗级和岗等是按照岗位的责任大小、技能要求、劳动强度、劳动环境等要素指标对岗位所进行的纵向分级。

(二)岗位分类的几个基本概念 多选单选

1．职系。职系是由工作性质和基本特征相似相近，而任务轻重、责任大小、繁简难易程度和要求不同的岗位所构成的岗位序列。一个职系就相当于一种专门职业，职系是岗位分类中的细类。比如小学教师

2．职组。职组是由作岗位特征相似相近的若干职系所构成的岗位群。职组是岗位分类中的中小类。比如教师

3．职门。职门是工作性质和特征相似的若干职组的集合。若干工作性质和特征相近的职组归结在一起，就构成了某一职门，凡是属于不同职门的岗位，它们的工作性质完全不同。职门是岗位分类中的大类。比如教育工作者

职门包括职组，职组包括职系。

4．岗级。岗级是岗位分类中最重要的概念。同在一职系中，工作岗位性质、任务轻重、繁简易难程度、责任大小以及所需人员资格条件相同或相近的工作岗位集合。中学一级教师相当于中级会计师

5．岗等。岗等是将工作性质不同，但工作繁简难易、责任大小以及所需资格条件等因素相近岗位纳入统一的岗等，从而使各个职系中隶属于不同岗级的岗位纳入了统一的岗等维度之中。岗等与岗级的区别在于，它不是同一职系内不同岗位之间的等级划分，而是不同职系之间的相同相似岗位等级比较和平衡。

（三）岗位分类的相关概念

岗位分级与品位分类两者的区别是：（多选）

（1）分类标准不同。岗位分类以事为标准，事在人先，以事择人；而品味分类则以人为标准，人在事先，以人则事。

（2）分类依据不同。岗位依据工作性质，品位依据资学历

（3）适用范围不同。岗适用专业性机械性事务性的固定岗位，品位分级适用于工作经常变化，工作效果不易量化的岗位，需发挥积极性和能动性的岗位,机密性临时性的工作。

二、岗位分类的基本功能

具体地说，岗位分类除了具有与岗位评价相同的各种功能外，还能发挥以下两点作用：

1、岗位分类为员工提供了明确的晋升路线选择和个人在组织中职业发展的阶梯

2、实行岗位分类，为企业合理的定编定岗定员工作提供了依据

三、岗位分类的基本要求

岗位分类总原则是：以“事”为中心，从实际出发，岗位的划类、归级、列等要力求使用、准确、可靠和精简。

在岗位分类的过程中，应注意打到以下几点要求：

岗位类别）、程度、时间、选择原则。

（二）岗位横向分类的依据

（三）岗位横向分类的要求 多选

1．岗位分类的层次宜少不宜多。

2．直接生产人员岗位的分类应根据企业的劳动分工与协作的性质与特点来确定；而管理人员岗位的分类则应以它们具体的职能来划分。

3．大类、小类的数目多少与划分的精细程度有关，企事业单位在分类粗细方面，应以实用为第一原则，不宜将类别划分得过细。

一、岗位分类的主要步骤 （排序型的单选）

1、岗位的横向分级

2、岗位的纵向分级

3、根据岗位分类的结果制订各类岗位的岗位规范及岗位说明书

4、建立企业岗位分类图

二、岗位横向分类的步骤与方法

(一)步骤

1、将企事业单位的所有岗位按照工作性质划分为若干大类，即职门。

2、将各职门内的岗位，根据工作性的异同继续进行细分，把业务相同的工作岗位归入相同的职组，即把大类细分为中类，即职组。

3、将同一职组的岗位再次按照工作的性质进行划分，即将大类下的中类再细分为若干小类，把业务性质相同的岗位组成一个职系。

(二)方法

1、按照岗位承担者的性质和特点，对岗位进行横向的区分

2、按照岗位在企业的生产过程中的地位和作用划分。

三、岗位纵向分级的方法与步骤

岗位纵向分级是指在岗位横向分类的基础上，根据岗位工作繁简难易程度、责任大小以及本岗位人员任职资格条件等因素，对同一职系中的岗位划分出不同岗级，并对不同职生活经验中的岗位进行统一规定岗等的过程。

(一)岗位纵向分级的步骤

1、按照预定标准进行岗位排序，并划分出岗级

2、统一岗等

(二)生产性岗位纵向分级方法

1、选择岗位评价要素

2、建立岗位要素指标评价标准表

3、按照要素评价标准对各岗位达分，并根据结果划分岗级；

4、根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等

经验判断法、基本点数换算法、交叉岗位换算法

(三)管理性岗位纵向分级的方法

第二节 薪酬制度设计

第一单元 不同类型薪酬制度的设计

一、薪酬制度

二、薪酬制度类型 多选

(一)岗位薪酬制

以岗位为基础确定确定薪酬等级和薪酬标准。代表薪酬制度发展的主流。

1、岗位薪酬制的特点 多选

岗位薪酬制的最大特点就是工资的给予“对岗不对人”，工资水平的差异来源于员工岗位的不同，在相同的岗位上工作的员工，获得相同的工资，而很少考虑员工的年龄、资历、技能等个人因素。

（1）根据岗位支付薪酬。（2）以岗位分析为基础。（3）客观性较强。

2、岗位薪酬制的主要类型 多选

（1）一岗一薪制：一岗一薪制是指岗位只有一个工资标准，凡在同一岗位上工作的员工都按照统一的工资标准获得工资。

（2）一岗多薪制：一岗多薪制，是指在一个岗位内设置几个工资标准以反映岗位内部员工之间的劳动差别的岗位工资制度。单选

（3）岗位薪点薪酬制

薪点工资制是在岗位评价的基础上，用点数和点值来确定员工工资的工资制度。

员工的薪点数是岗位薪点、个人表现薪点和企业或部门预先规定的增加薪点的三项之和。

(二)技能薪酬制

技能薪酬制是一种以员工的技术和能力为基础的薪酬。技能工资制与传统的岗位工资制不同，它强调根据员工的个人能力提供工资。单选

1、技能薪酬制的前提

（1）明确对员工的技能要求

（2）制定实施与技能薪酬制度配套的技能评估体系

（3）将薪酬计划与培训计划相结合

2、技能薪酬的种类

（1）技术薪酬：（2）能力薪酬： 

(三)绩效薪酬制： 

绩效薪酬是以员工的工作业绩基础支付的工资，支付的唯一根据或主要根据是工作成绩和劳动效率。但是在实际中，由于绩效的定量不易操作，所以除了计件工资制和提成制（佣金制）外，更多的是依据员工的绩效而进行的基本工资调整以及增发的奖励性工资。

1．绩效薪酬的特点 多选

（1）注重个人绩效差异的评定

（2）绩效信息大都由主管收集上来

（3）反馈的频率不是很高

2.绩效矩阵

反映出：加薪的幅度取决于个人绩效和员工现工资在市场的高低。

3．绩效薪酬制的不足 多选

（1）绩效薪酬制的基础缺乏公平性

（2）绩效薪酬过于强调个人的绩效

（3）如果员工认为绩效评价的方式方法不是公平的、精确的，整个绩效薪酬制度就有崩溃的危险。

4．现在企业主要的绩效薪酬形式

（1）计件薪酬制（计件工资制）

（2）佣金制（提成制）

（四）其他薪酬制度

1．管理人员的薪酬制度

管理人员工资的构成：（1）基本工资。（2）资金和红利。（3）福利与津贴。

2．经营者年薪制

经营者年薪制是指以企业的一个经济核算年度（通常为一年）为时间单位确定经营者（主要是企业的厂长、经理、即法人代表）的基本工资，并根据其年终经营成果确定其效益收入（可变工资）的一种工资制度。

年薪制一般由固定工资和可变工资（浮动工资）两部分组成多选

（1）实行经营者年薪制应具备的条件 多选

①健全的经营者人才市场,完善的竞争机制

②明确的经营者业绩考核指标体系

③健全的职工代表大会制度,完善的群众监督机制

（2）年薪制的组成形式

①基本薪酬加风险收入。②年薪加年终奖。

（3）年薪的水平确定

3．团队薪酬制度

团队是由一些具备特定技能的人员结合在一起的行为组织。团队成员为共同的目标努力工作，彼此相互尊重。团队分为平行团队、流程团队、项目团队等。

（1）团队薪酬的主要组成要素

团队工资的主要组成要素有：基本工资、激励性工资、绩效认可奖励。

三、薪酬制度设计的内容和方法

(一)薪酬水平及其影响因素

薪酬水平是指企业一定时期内所有员工的平均工资。它是由企业的工资总额与员工的总人数决定的，其计算公式是：

薪酬水平 = 薪酬总额 / 企业平均人数

薪酬水平的影响因素：多选

1．企业外部影响因素：市场因素（商品市场、劳动力市场）、生活费用和物价水平、地域的影响、政府的法律法规的影响

2．企业内部影响因素：企业自身特征的影响、企业决策层的工资态度

(二)薪酬结构及其类型

1．薪酬结构

工资结构是指员工工资的各构成项目及各自所占的比例。一个合理的组合工资结构应该是即有固定工资部分，如基本工资、岗位工资、技能或能力工资、工龄工资等，又有浮动工资部分，如效益工资、业绩工资、资金等。

2．薪酬结构类型 多选

（1）以绩效为导向的薪酬结构（绩效薪酬制）：计件薪酬、销售提成制、效益薪酬

优：激励效果好 缺：只重眼前,只重自己,适用于工作任务饱满

绩效能自我控制可通过主观努力改变

（2）以工作为导向的薪酬结构（岗位薪酬制）

特点是工资是根据职务或岗位的重要程度 、任职要求等确定。岗位工资制和职务工资制属于此类

优：利于激发工作热忱和责任性

缺：不能反应贡献差别

适用于责、权、利明确的企业

（3）以技能为导向的薪酬结构（技能薪酬制）

特点是工资根据员工所具备的工作能力与潜力来确定。

优点：有利激励提高技术能力

缺点：忽略实际发挥、企业成本高

只适用于技术复杂程度高、劳动熟练程度差别大的企业，或处在艰难期\急需提核心能力的企业。

（4）组合薪酬结构（组合薪酬制）：1.岗位技能工资　2.薪点工资制　3.岗位效益工资 多选

（三）薪酬等级

1．薪酬等级

薪酬等级主要反映不同岗位之间的工资结构中的差别，它以岗位评价和岗位分级的结构为依据。单选

2．薪酬档次

将工资等级进一步细分，即将同一工资等级划分成若干个档次。

3．薪酬极差

工资级差是指不同等级之间工资相差的幅度，即企业内最高等级与最低等级的工资比例关系以及其他各等级之间的工资比例关系。单选

（二）能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高

（三）有利于岗位的转换

（四）能密切配合劳动力市场上的供求变化

（五）有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变

（六）有利于推动良好的工作绩效

三、宽带薪酬的设计原则 新增多选4．浮动幅度

浮动幅度是指在同一个工资等级中，最高档次的工资水平与最低档次之间的工次差距，也可以指中点档次的工资水平与最低档次或最高档次之间的工资差距。

5．等级重叠

等级重叠是指各个相邻的工资等级浮动幅度在数值上的交叉程度。

四、薪酬制度设计的原则 简答多选

（一）公平性原则（内部公平和外部公平）

（二）激励性原则

激励性就是差别性，即根据工作的差别确定报酬的差别，体现工资分配的导向作用及多劳多得的原则。

（三）竞争性原则

要有竞争力，企业员工的薪酬水平应该比行业的平均水平高15%。

（四）经济性原则

（五）合法性原则

企业的工资制度必须符合党和国家的政策与法律，如国家对最低工资标准、工作时间、经济补偿金、加班加点付薪的有关规定等。

制定薪酬制度的基本程序 简答

(一)确定工资策略 

1．高弹性类。该类工资结构的特点是：员工的工资在不同时期个人收入起伏较大，绩效工资与资金占的比重较大。以绩效为导向的工资结构属于这种类型。单选

2．高稳定性。该类工资结构的特点是：员工的工资与实际绩效关系不太大，而主要取决于年功及企业整体经营状况。单选

3．折中类。即有高弹性成份，以激励员工提高绩效，又有高稳定成分，以促使员工注意长远目标。

(二)岗位评价与分类

岗评价的目的在于通过量度企业内部各个岗位的价值并建立起岗位间的相对价值关系，以此为基础来保证工资制度的内部公平性，其主要内容包括岗位分析、岗位评价以及分类分级。

(三)薪酬市场调查

薪酬的市场调查旨在考察某一行业或地区中，某一岗位在其他企业中的工资水平，即考察该岗位的市场环境。

(四)薪酬水平的确定

1．将工资水平完全建立在市场工资调查数据的基础上。

2．根据工资曲线确定工资水平。

(五)薪酬结构的确定

1．薪酬构成项目的确定

2．薪酬构成项目的比例确定

(六)薪酬等级的确定

1．薪酬等级类型的确定：（1）分层式薪酬等级类型（2）宽带薪酬等级类型

2．薪酬档次的划分

3．浮动薪酬（奖金或绩效薪酬）的设计

员工的浮动薪酬（奖金或绩效薪酬）不仅要与企业经济效益、部门 业绩考核结果挂钩浮动，还必须与个人业绩考核结果挂钩。

(七)企业薪酬制度的实施与修订

第二单元 宽带薪酬体系设计

一、宽带薪酬结构的内涵

薪酬的等级减少，每一级的档次增加，有等级重叠

二、宽带薪酬的特征 多选

（一）支持扁平型组织结构

(一)战略匹配原则

(二)文化适应原则

(三)全面激励原则

能力要求

一、宽带薪酬体系设计流程

(一)理解企业战略

(二)整合岗位评价

(三)完善薪酬调查

(四)构建薪酬结构

(五)加强控制调整

二、设计宽带薪酬的关键决策

(一)宽带数量的确定

(二)薪酬宽带的定价

(三)员工薪酬的定位与调整

三、实施宽带薪酬的几个要点

(一)密切关注公司的文化、价值观和战略

(二)注重加强非人力资源部门的人力资源管理能力

(三)鼓励员工的参与，加强沟通

(四)要有配套的员工培训和开发计划

第三单元 薪酬制度的诊断与调整 

一、薪酬制度常见问题

(一)薪酬战略缺失

(二)薪酬理念缺失

(三)没有一套合理的薪酬体系

(四)薪酬结构失衡

(五)职业发展通道缺乏，导致加薪通道单一

(六)岗位价值没有量化，薪酬的内部公平不足

(七)薪酬调整缺乏依据

(八)薪酬和绩效关联性不强

(九)忽视非经济薪酬激励的激励作用

(十)薪酬激励不及时

二、薪酬制度诊断的方法 多选

从五个方面进行诊断

1、管理性2、明确性3、能力型4、激励性5、安定性

三、薪酬制度调整

薪酬调整，主要是指薪酬标准的调整。薪酬标准调整，大致可分为三类：一类是个体薪酬标准的调整，包括薪酬等级的调

整、薪酬档次的调整；另一类是整体薪酬标准的调整；第三类是结合内部分配改革对薪酬结构的调整。

(一)薪酬的定级性调整 

(二)物价性调整 

(三)工龄性调整

(四)奖励性调整 

(五)效益性调整

(六)考核性调整 

能力要求

一、员工个体薪酬标准的调整

(一)薪酬等级调整

(二)薪酬标准档次的调整：1、“技变”晋档2、“学变”晋档3、“龄变”晋档4、“考核”变档

第三节 薪酬计划的制订

一、薪酬战略

(一)薪酬战略的含义：薪酬战略是企业根据外部环境存在的机会与威胁及自身的条件所作出的具有总体性、长期性、关键性的薪酬政策。

薪酬战略的特征：多选

1、薪酬战略是与企业总体发展战略相匹配的薪酬决策

2、薪酬战略是一种具有总体性、长期性、关键性的薪酬决策

（薪酬战略需把握系统性和动态发展原则）

3、薪酬战略对企业绩效与企业变革具有关键性的作用。

(二)薪酬战略的内容

薪酬基础及政策、薪酬水平及政策、薪酬机构及政策、薪酬文化及政策、薪酬管理及政策。

二、薪酬计划

薪酬计划的制定与实施，是企业薪酬战略的分解和落实的过程，也是企业薪酬战略数量化的集中体现

薪酬计划制定的两个原则：

1、与企业目标管理相协调；2、以增强企业竞争力。

制定薪酬计划的程序：排序型的单选题

1、通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平。

2、了解企业财务状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平采用何种市场薪酬水平。

3、了解企业人力资源规划。

4、将前三个步骤结合画出一张薪酬计划表。

5、根据经营计划预计的业务收入和前几步骤预计的薪酬总，计算薪酬总额/销售收入的比值，将计算出的比值与同行业的该比值或企业往年的该比值进行比较。

6、各部门根据企业整体的薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，做出部门的薪酬计划，并上报到人力资源部，由人力资源部进行所有部门薪酬计划的汇总。

一、制定薪酬战略的流程488

(一)评估薪酬的意义和目的

(二)开发薪酬战略，使之通企业经营战略和环境相匹配

(三)实施薪酬战略

(四)对薪酬战略和经营战略匹配性进行再评价

(二)薪酬计划的制订方法 单选多选

1、从下而上法

2、从上而下法

(三)制订薪酬计划的工作程序 简答

1．通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平 （这里的薪酬水平上是指总薪酬水平，包括工资、资金、福利、长期激励等）。

2．了解企业财务状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平采用何种市场薪酬水平。

3．了解企业人力资源规划。

4．将前三个步骤结合画出一张薪酬计划表。

5．根据经营计划预计的业务收入和前几步骤预计的薪酬总，计算薪酬总额/销售收入的比值，将计算出的比值与同行业的该比值或企业往年的该比值进行比较，如果计算的比值小于或等于同业或企业往年水平，则该薪酬计划可行；如果大于同业或企业往年水平，可以根据企业董事会对薪酬计划的要求将各岗位的薪酬水平适当降低。

6．各部门根据企业整体的薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，考虑本部门人员变化情况、各员工的基本情况如工龄、业绩考核结果、能力提高情况等做出部门的薪酬计划，并上报到人力资源部，由人力资源部进行所有部门薪酬计划的汇总。

7．如果汇总的各部门薪酬计划与整体计划不一致，需要再进行调整。

8．将确定的薪酬计划上报企业领导、董事会报批。

第四节 企业补充保险管理

一、企业年金计划

(一)企业年金

1、企业年金的概念

企业年金，是指企业及其员工在依法参加基本养老保险的基础上，自愿建立的补充养老保险制度。

2、企业年金的适用范围

1）依法参加基本养老保险并履行缴费义务；

2）具有相应的经济负担能力；

3）已建立集体协商机制；

3、企业年金方案的内容

参加人员范围、资金筹集方式、员工企业个人帐户管理方式、基金管理方式、计发办法和支付方式、支付企业年金待遇条件、组织管理和监督方式、终止缴费条件、双方约定的其他事项 

企业年金适用于企业试用期满的员工。

(三)企业年金的支付方式

1、企业年金的领取

达到退休时一次性或定期 死亡后指定受益人或法定继承人一次性领取 出境定居可一次性支付

员工未达到法定退休年龄，不能领取

员工退休或死亡的，企业年金个人账户余额由其指定的受益人或法定继承人一次性领取。

出境定居的人员的企业年金，可根据本人的要求一次性支付给本人。

2、个人账户转移 多选

员工升学、参军、失业期间或新就业单位没有实行企业年金制度的，其企业年金个人账户可由原管理机构继续管理。

二、企业补充医疗保险

(一)概念（不超过工资总额5%）

(二)作用与特征 多选

特征：①福利性。②自办性。③非营利性。④一定的强制性和自愿性。⑤统筹级次性。

(三)基本模式

1、保障型企业补充医疗保险

2、第三方管理型企业补充医疗保险

3、自主管理型企业补充医疗保险

一、企业年金制度的设计程序

1.确定来源与额度

2.确定每个员工和企业的缴费比例

3.确定养老金支付的额度

4.确定养老金的支付形式（一次性支付；定期支付；二者相结合）

5.确定实行补充养老保险的时间

6.确定养老金基金的管理办法

二、企业补充医疗保险制度的设计程序

1、确定补充医疗保险基金的来源与额度

2、确定补充医疗保险支付的范围

3、确定支付医疗费用的标准

4、确定补充医疗保险基金的管理办法 

2018年11月人力资源考试即将来临，233网校VIP学员根据王鑫鑫老师课程整理二级人力资源考前冲刺知识点，希望大家考前多记多背这些知识点。

王鑫鑫老师说道：历年真题很重要，虽然下次以相同题出相同的题型出现的可能性很小，但是会以不同的题型考核，比如，简答可能变多选，多选可能变简答，出题的人出题方向和思路都是一致，重点的考核点也都差不多。

第五章 第一节

P395 图5-1（直接薪酬包括：… 间接薪酬包括：…）

P395-P397 薪酬的功能：对企业（7种）、对员工（3种）、对社会。

P397 薪酬管理的内容（薪酬体系的设计和薪酬日常管理）

P403 第四段，市场领先策略，企业的薪酬水平高于市场平均水平，………

P405 薪酬市场调查的基本程序：四个步骤（实际有五个步骤）

第二个步骤要细看

P410-P411 第三个步骤 ：四种调查方式，以及特点

P412 第四个步骤： 数据排列法和频率分析法什么情况使用

P418 薪酬市场调查的方法（4个）

P420 问卷表格设计的具体要求：（12点）背

P421 表5-8

P422满意度调查的三个步骤：

P427敢为分类的几个基本概念：5个基本概念的理解

P432 岗位分类的主要步骤：4个

P39管理性岗位纵向分级方法：4个

P444 岗位薪酬制的主要类型：三种类型，以及各自的特点和概念

P446 技能薪酬制的前提条件：3个

     技能薪酬的类型：2类（以及概念和特点）

P450现再在企业要主要绩效薪酬形式

P453 团队薪酬设计应注意的问题：3种（以及3种的区别，当多选）

P461 制定薪酬制度的基本程序：7个步骤

P470 设计宽带薪酬的关键决策：3步（需要细看）

P480 薪酬制度的调整 （6种情况的调整，出多选）

P488 制定薪酬战略的流程：4个步骤（注意每个步骤需要做些什么）

P489 制定薪酬计划所需要的资料 表5-27

P496 企业年金制度的设计程序：6个步骤